Тебе нужно пространство - [22]

При личной встрече Ганс оказался странным гибридом. У меня в голове есть приблизительно такая шкала руководителей:

Тихие > > > > > > > > > > > > > > > > > Харизматичные

Ганс очевидно находился в левой части этой шкалы. Это необязательно плохо. Одна из самых известных книг по бизнесу, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, дает определение – и выделяет – так называемого лидера пятого уровня, который тише, задумчивее и спокойнее, чем стереотипный альфа-самец (такого мы обычно представляем, когда слышим слова «прирожденный лидер»).

Однако случай Ганса был тяжелее. Он казался покорным, даже слабым, и вместо того, чтобы наполнять комнату энергией, он как будто высасывал ее. Однако, что странно, порой он вдруг оживал и становился вдохновленным, напористым, почти притягательным.

Я подозревал, что ключ к крупным проблемам, которые привели Ганса к встрече со мной, скрывается в этой спорной динамике. И по мере того, как он делился своей историей, источник всех бед начал проясняться.

Ганс был младшим ребенком в религиозной семье, которая во всем призывала к сдержанности. Если он шумел или вел себя вызывающе, старшие делали ему выговор. Его успехам радовались тихо: гордыня за любые достижения – это смертный грех.

Отец и мать председательствовали на семейном совете за ужином, устраивая дебаты, в которых дети должны были участвовать тихо и скромно и только если им нужно было сказать что-то действительно важное. Если они увлекались или говорили что-то несерьезное и глупое по мнению строгих патриарха и матриарха, один из них стучал кулаком по столу так, что звенели приборы, и призывал к молчанию. Хуже родительских наказаний были критика и унижения старшего брата и сестры, которые принимали сторону родителей и были еще безжалостнее.

Я оставил Ганса одного в комнате на пять минут, попросив подумать, что сделало его таким. Когда я вернулся, его лицо ничего не выражало. Иногда, как в случае Рейчел, тренируемый обо всем догадывается сам. А иногда мне приходится предлагать свою интерпретацию.

– Дай предположу, Ганс. Думаю, любой бы стал бояться, что их слово не имеет никакой ценности. Он старался бы держать рот на замке и не делать то, что думает.

Ганс сидел тихо и рассматривал ногти.

– Именно так я себя и чувствую на совещаниях, – в конце концов сказал он. – Конечно, если говорю не о финансах.

Последняя фраза оказалась очень важна. Патологическим убеждением Ганса было то, что он может эффективно, даже страстно высказываться о том, в чем чувствует себя экспертом, и помалкивать во всех остальных случаях. Это сделало его хорошим финансовым директором на уровне страны, но, чтобы двигаться вверх, он должен не только быть экспертом в своей сфере, но и уметь активно участвовать в общих дебатах. Об уровне генерального директора речи вообще не шло. У него совсем не было той влиятельности, любопытства, сообразительности, умения сводить воедино и синтезировать данные – качеств, которые требуются лидеру. Ганс не мог участвовать в обширных стратегических дискуссиях, где нужно соображать на лету и принимать решения. Этот недостаток прочно закрепил его на позиции финансиста. Однако я нутром чуял, что это еще не весь Ганс. Мы приступили к работе.

Мы занялись страхом и стыдом из детства. Кроме того, мы рассмотрели, что такое мышление и стратегическая коммуникация. Я дал ему короткий опросник по стратегическому интеллекту (СИ), который разработал сам (на основе книги «Стратегический интеллект» Майкла Маккоби). Опросник содержит около двадцати вопросов, касающихся ваших сильных и слабых сторон, дальновидности, проницательности и вдохновения. Я также нахожу, что он помогает определить слабые места в процессе мышления и стратегических действий. Мы обсудили, что Ганс должен научиться полагаться на свою интуицию. Я посоветовал ему книгу Малкольма Гладуэлла «Озарение». Наконец, мы поработали над его образом руководителя и харизмой: чуть больше страсти и энтузиазма пойдет ему на пользу. Мы решили, что ради изменения проблемного поведения он должен постепенно научиться высказывать четкую точку зрения о чем-то вне его компетенции. Для начала ему нужно сделать это всего раз на предстоящем совещании и посмотреть, как это пройдет, что он почувствует. Мы договорились, что я подготовлю его, а после мы разберем, как все прошло.

В день совещания я немного переживал, но звонок по скайпу от Ганса оказался одним из самых радостных звонков в моей жизни. Он светился от гордости. Он сказал, что прокомментировал маркетинговое решение (как мы и обсуждали). Поначалу он боялся, что оробеет, когда поймет, что его слушают. Но генеральный директор по маркетингу спросил его напрямую, заставив его высказать свою точку зрения. Это была победа. После встречи генеральный директор поблагодарил его за указание на проблемный момент. Когда Ганс рассказывал мне об этом, я чувствовал, что он сдерживает радость. Я попросил его дать волю чувствам. И хотя нас разделяли 3000 миль, мы дали друг другу «пять» через монитор. Ганс выглядел моложе, живее, он стал больше похож на Супермена, чем на его унылое альтер эго.