Сверхдостижения. Работая меньше, добивайтесь большего - [71]

Когда нам принесли заказ – вопреки традиционному суеверию бейсболистов, это был вовсе не цыпленок, – я обратился к Филиппу Хамберу, назначенному на финальный матч питчером: «Ну-ка, друг мой, скажи, что зависит от тебя, когда ты стоишь на питчерской горке?»

Хамбер вообще-то был классным питчером, но в прошлогоднем сезоне стал играть заметно хуже, поскольку слишком уж старался выбить в аут каждого бэттера, отчего страдало качество подач. Наверное, поэтому, отвечая мне, он постарался произвести впечатление и бодро отрапортовал: «Повести в счете, не давать бэттерам поблажек, не подпускать бегущих к базам, не дать им заработать очки», но я решительно оборвал его: «Ты не понял. Я спрашивал, что на самом деле зависит лично от тебя?» И поскольку Хамбер – парень сообразительный и держит ухо востро (поэтому впитывает и то, что я говорю другим игрокам), он сразу же поправился: «Да, пожалуй, ничего, разве что сам питч, насколько я смогу сосредоточиться и как выполню подачу». Его ответ заставил меня широко улыбнуться – теперь я был уверен, что парнишка не подведет. Я еще раз напомнил, что питчер должен быть хладнокровен, как глыба льда, неважно, проигрывает сборная или ведет в счете. Ему не следует отвлекаться, что бы там ни делали нападающие Стэнфорда, судьи, даже игроки собственной команды, ведь питчер все равно не может на них повлиять. Его дело – «выцелить» глазами точку, в которую он пошлет мяч, и сделать бросок. Все. Только этим питчер и должен заниматься, и больше ничем.

Матч прошел великолепно. И Хамбер, и все трое хиттеров оказались на высоте и продемонстрировали высокий класс игры. Когда я вышел на поле, чтобы их поздравить, Хамбер воскликнул: «Ура, док! Это сработало!» Наверное, его искренний порыв и был мне лучшей наградой.

Кстати, обучая своих клиентов отрешаться от исхода предстоящего дела при помощи таблицы «контроля исполнения», я обнаружил три интересных момента. Первый – склонность слишком многие факторы относить к разряду «контролируемых». На самом деле от нас зависит гораздо меньше, чем мы думаем. Классический пример – зарплата. Нам кажется, что мы в силах повлиять на ее размер – работай лучше, работай больше, и босс вознаградит тебя прибавкой. Увы, далеко не всегда это так. Размер зарплаты – сфера контроля руководства, а не ваша. Может, босс не заметил вашего рвения или не считает нужным его отметить, а может, он скуп или экономит – да мало ли еще какие соображения могут быть у руководства! Внимательно изучите те факторы, которые вы внесли в раздел контролируемых. Действительно ли вы можете на них повлиять? Если нет, вычеркивайте.

Второй момент заключается в том, что внешним факторам успеха мы зачастую приписываем внутренние причины. Например, считаем, что что-то в нас самих обусловило неудачу, или, наоборот, слишком преувеличиваем свою роль в достигнутом успехе. Пройдитесь по таблице еще раз и проанализируйте все факторы с этой точки зрения. Будьте честны с собой, и вы увидите, что многие из них перекочевали из разряда внутренних в разряд внешних.

И третий момент – привычка путать процесс достижения успеха с его побочными продуктами, т. е. с его результатом, итогом или следствием. Итак, в третий раз проанализируйте все факторы в таблице и вычеркните те, которые относятся к результатам или следствиям исполнения. Вы увидите, что контролируемых факторов стало еще меньше. Ваша задача – направить основное внимание именно на них, причем сосредоточиться в первую очередь на внутренних факторах. Лейтмотивом вашей самооценки должен стать контрольный вопрос: «Действительно ли я концентрирую все силы на тех факторах, которые зависят только от меня, или трачу их на попытки управлять тем, что от меня никак не зависит?»

Видели бы вы, как удивляются мои клиенты, когда до них доходит, сколько сил и нервов они растратили впустую, силясь изменить то, что совершенно не в их власти: симпатии и антипатии боссов, характеры и уровень профессионализма коллег, идиотизм заказчиков, пронырливость конкурентов, колебания конъюнктуры и даже состояние мировой экономики! Если это и ваш случай, самое время переключиться на занятия более продуктивные: поработайте, например, над совершенствованием своего мышления; это куда вернее повысит ваш исполнительский уровень, чем борьба с ветряными мельницами.

Когда и как оценивать качество своей работы

Наши чувства, эмоции, психологический настрой, безусловно, влияют на качество работы, но как придумать математическую формулу, которая учитывала бы, насколько вы преданы своему делу или, наоборот, тяготитесь им, с душой вы работаете или только по обязанности? Следовательно, процесс исполнения нужно оценивать в качественных показателях, а не в количественных. Между тем трудно сломать укоренившуюся традицию судить о себе с цифрами в руках. В большинстве профессий исполнители приучены строить самооценку на таком понятии, как процент признания, т. е. одобрения со стороны начальства, сослуживцев, акционеров, отраслевых и рыночных аналитиков, профильных СМИ. Чем отменять в одночасье эту укоренившуюся привычку, рекомендую начать с количественной оценки каждого психологического аспекта процесса исполнения. Оцените по числовой шкале (в баллах) отношение к работе, уверенность в своих силах, фокус внимания, увлеченность. Пусть у вас копится личная статистическая выборка. Следите только, чтобы в ней превалировали