Сверхдостижения. Работая меньше, добивайтесь большего - [6]
«О чем я думал? – переспросил Кламмер, словно силясь понять, чего от него хотят. – Да ни о чем. Просто старался доехать до финиша, и побыстрее». Понятно, что ни о какой технике и траектории спуска он не думал. Как не думал о золотой медали. Просто мчался вниз. Куда? Да к финишной черте, вот куда.
И все же, как ему это удалось?
Как удалось Кламмеру на этом жутком обледенелом склоне отрешиться от всего, о чем на его месте думал бы горнолыжник-середнячок, о чем думали репортеры и зрители? Почему он не боялся сломать ногу, вылететь с трассы, лишиться титула сильнейшего? Или разбиться насмерть? Эти вопросы я бы задал Францу Кламмеру тогда, в Инсбруке, чтобы раскрыть секрет выдающегося мастерства в критических условиях – не только в спорте, но и вообще в любой области. Почему прославленные актеры, музыканты, врачи, бизнесмены – все, кто в самой стрессовой ситуации блестяще делает свое дело, – умудряются полностью отрешиться от всего, не страшиться ошибок, не сосредоточиваться на деталях, не думать о последствиях, а просто делать то, что требуется, находясь, образно говоря, под прицелом обстоятельств?
К счастью, как консультант по психологии личных достижений за последние десять лет я имел возможность задать все эти вопросы сотням талантливых людей из самых разных сфер деятельности. Из их ответов я заключаю, что в самых ответственных ситуациях голова у них работает по-особенному, не так, как у обычных людей, которым свойственно в такие моменты теряться, паниковать и забывать все, что они знают и умеют. Лучшие из лучших целиком сосредоточиваются на насущной задаче и так поглощены ею, что в их головах не остается места для сомнений и критической оценки своих поступков. Они железно уверены в себе и просто выполняют то, что требуется. Они «отпускают» ситуацию и дают делу делаться, словно результат их нисколько не волнует.
В критический момент выдающийся исполнитель уподобляется стрелку на огневом рубеже: он фокусирует взгляд на цели и делает выстрел. И тогда мяч летит прямиком в лунку, миллионная сделка закрывается, а роль Гамлета вызывает рукоплескания. Блестящее исполнение, на мой взгляд, сродни таинству искусства, которое рождается по вдохновению свыше. Уверен, если бы Кламмера попросили повторить тот свой «золотой» спуск, он бы не смог – как не смог бы великий Леонардо написать вторую Мону Лизу.
Хочу вас порадовать: научно доказано, что каждому человеку доступно такое же состояние ума, какое бывает у суперзвезд в ответственные моменты. Более того, можно научиться достигать этого состояния усилием воли. Но сначала выясним: почему многие звезды, как и Франц Кламмер, на вопрос, о чем они думали в момент исполнения, склонны отвечать: «Ни о чем»?
Одни видят в этом высокомерие, другие – застенчивость, а третьи – удачную домашнюю заготовку. Но нейробиологи подтвердят, что Кламмер нисколько не кривил душой, и во время того безумного спуска у него в голове действительно не было никаких сознательных мыслей.
Безусловно, великие обладают обширными знаниями, опытом, а подчас и огромным талантом, но, когда они заняты своим делом, их мозг действует скорее как у белки, лихо перелетающей с ветки на ветку, чем как у гениального Эйнштейна. Подобно белке, они всецело доверяются себе и своим умениям. У них нет и тени сомнений в собственных силах. Их ум пребывает в состоянии, которое я назвал бы «доверься себе», что и рождает сверхдостижения. А вот что отличает лучших от остального человечества, так это способность по желанию входить в этот ментальный режим. Такая способность заложена в каждом из нас, более того, вы наверняка уже испытывали это состояние, сами того не зная.
«Шутя, словно это пустяк…»
Со своими студентами я провожу такой опыт: кидаю ключи от машины и прошу кинуть их мне обратно. Это элементарное действие получается всегда и у всех – подумаешь, ерунда какая, бросить ключи тому, кто стоит в двух метрах от тебя. Причем бросок всегда примерно одинаков и по высоте приходится мне где-то на уровне груди. Уверен, что и вы бы с легкостью справились с этим заданием, да еще бы подумали: «Ну и что тут такого сложного? Пустяк!»
И были бы абсолютно правы. Бросить небольшой предмет вблизи стоящему человеку может каждый, верно? Действие настолько простое, что мы выполняем его бездумно. Так вот, чтобы блестяще решить куда более сложную и ответственную задачу (заключить важнейшую сделку, великолепно выступить на конкурсе и т. п.), нужно выполнять ее так, как вы бросаете ключи – полагаясь на свое умение произвести простейшее механическое действие. Это и означает, что у вас в голове «пусто» – в том смысле, что вы свободны от сомнений. Вот если вы начнете лихорадочно вспоминать, чему вас учили, что вам советовали, как вы это делали раньше, и еще опасаться, получится ли у вас на сей раз, ваш мозг автоматически переключится из режима «доверься себе» в режим «активного обучения». Находясь в режиме «доверься себе», вы отпускаете ситуацию, т. е. позволяете своим навыкам срабатывать «на автомате» и легко справляетесь с делом. Это и есть ментальный режим «доверься себе» в чистом виде. Он дает поразительные результаты. Научитесь переключаться в такой режим, и в любом ответственном деле вы будете на высоте. Плохо, что вместо этого мы так часто поддаемся неуверенности, сомнениям, боязни ошибиться. Хорошо, что это легко исправить – стоит лишь понять, как работает мозг в различных ситуациях, и вы станете отличным исполнителем. Обещаю как специалист.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.