Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - [43]

Продуктово-рыночная матрица

Идея ПР-матрицы (табл. 2.18) (ее в свое время впервые предложил А. Стейкер) похожа на идею зоопарка: разных животных нельзя держать вместе, им нужны разное кормление, разные меры безопасности, разные сотрудники для ухода. За осмотр редких зверей можно брать с посетителей больше денег. Скрещивание бульдога с носорогом возможно, но только под наблюдением врачей.

Таблица 2.18

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный – отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность – типичность, престиж, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично для клиентов могут быть учтены возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный – промежуточный, корпоративный – индивидуальный, государственный – частный, достаток, национальность, религия, больной – здоровый и т. п. Зачастую приходится использовать сложные критерии, например обеспеченные (лучше указать цифры) женщины, имеющие детей школьного возраста и проживающие в таком-то районе.

Несложный с виду инструмент (один из моих клиентов назвал ПР-матрицу таблицей умножения для менеджеров) позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать то, что вы предлагаете, и отделить ваших клиентов от неклиентов.

Типичные ошибки и вопросы начинающих.

• «У меня три тысячи позиций в ассортименте. Что же мне, рисовать матрицу с тремя тысячами строк?»

• «Мы продаем свою продукцию всем желающим. Кто пришел – тот и купил. Значит, столбцов матрицы будет столько же, сколько и покупателей. Не до жиру, быть бы живу».

• «В прошлом квартале у нас было больше молодых покупателей, а в этом преобладает средний возраст. Как я заполню матрицу, когда ситуация все время меняется?»

• «У нас вроде бы много продуктов, но все они дополнительные к основному и прибыли не приносят, просто если их не будет, основный продукт хуже будет продаваться».

Сразу объясняю, что матрица с тысячами строк и столбцов никому не нужна. Максимальная матрица, с которой мне приходилось работать, имела (в компании А) размерность 7 × 7, но и та была слишком сложна и неподъемна, одному человеку приходилось держать в голове 49 клеток, это слишком тяжело. Не думаю, что детальная матрица 7 × 7 в ту пору была ошибкой, разделив столь детально клиентские и товарные группы, мы персонализировали ответственность конкретных менеджеров (у коммерческого директора появились семь замов по товарным группам и семь замов по рынкам).

Достаточно быстро набирая обороты, компания А за 2,5–3 года, не без конфликтов, конечно, между рыночниками и продуктовиками, обстоятельно изучила и поняла региональный рынок в разных его аспектах. Была подробно проработана клиентская база, в которой сейчас несколько тысяч предприятий и база VIP-клиентов – их несколько десятков, и с ними работа идет по особым технологиям. ПР-матрица стала основным оперативным инструментом менеджеров разного уровня, они научились разговаривать на этом языке – «давай подумаем, нельзя ли объединить эти строки, или заменить один столбец на другой, или перекинуть ресурсы из той клетки в эту хотя бы на один квартал».

Поскольку задача изучения рынка была в основном решена и нужно было не столько искать новых клиентов, сколько расширять и углублять сотрудничество с уже имеющимися, мы решили изменить матрицу. Вновь вернулись к продуктовому принципу, к мощным, укрупненным продуктово-рыночным департаментам, в которых маркетологи и коммерсанты получили свои роли, а в целом система управления значительно упростилась.

Таким образом, наша сложная 49-клеточная ПР-матрица в данном случае была использована как мощнейшее разведывательное средство, потом надобность в разведке отпала, начался этап освоения «разведанных запасов». Но я не исключаю, что при выходе в другие регионы, освоении новых рынков нам вновь придется углублять детализацию или превращать (о чем скажем чуть позже) отдельные клетки нашей главной матрицы в подчиненные ПР-матрицы.

Слишком детальная ПР-матрица для первого руководителя не нужна, это всего лишь инструмент выстраивания приоритетов. Полезная для работы матрица имеет размерность 3x5 или 5x4 или что-то в этом духе. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и своих продуктов.

Дается краткое и подробное описание продукта или услуги – что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас. Продукты (в комментариях к ПР-матрице) должны быть записаны в формулировке клиентов. Абстрактных формулировок и демагогии лучше избегать – не просто ассортимент, а быстроуходимый (в течение трех недель) ассортимент с возможностью возврата непроданной части. Или полный ассортимент. Или хитовый ассортимент. Хитовый явно меньше быстроуходимого и больше связан с модой и максимальным объемом продаж очень небольшого количества позиций (снимание «сливок»).