Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - [41]

На этом же десятом шаге собственником, собранием акционеров или советом директоров утверждается сама стратегия, а также порядок ее изменения и публикации.

• В плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события собирается плановое или экстренное собрание акционеров или заседание совета директоров, которое утверждает изменения в стратегии.

• Стратегия утверждается, как правило, на один год (направления развития – на более длительный срок: 2–3 года и более). Коррекция стратегии может проводиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров.

• Стратегия в полном объеме – конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения на общих собраниях, в индивидуальном порядке, через руководителей служб и проектов. Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности.

Можно сказать, что SWOT-анализ позволяет провести комплексное тестирование выработанной стратегии целями собственника, бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств), наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых) и определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

SWOT-анализ еще и прекрасный инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это особенно полезно, когда собственников несколько и одна часть из них участвует в оперативном управлении, а другая – не участвует. В моей практике был случай, когда один из собственников видел только угрозы, а другой – одни лишь прекрасные возможности. После жесткой беседы тот, кто видел угрозы, предложил партнеру купить его долю бизнеса, таким образом, удалось предотвратить назревавший крупный конфликт.

Когда каждый собственник или топ-менеджер самостоятельно проходит все шаги SWOT-анализа (я как консультант выполняю роль методолога, задаю уточняющие вопросы, но от собственных оценок до поры до времени воздерживаюсь), появляется уникальный конкретный материал для обсуждения.

Как может быть реализована стратегия, когда обладающие властью и ресурсами люди совершенно по-разному оценивают свои сильные и слабые стороны, по-разному видят рынок? Пусть уж лучше они потратят несколько часов или даже дней на согласование точек зрения, выработку или выбор подхода, чем потом будут месяцами неявно бороться друг с другом, отстаивая свои видения, распыляя ресурсы, неэффективно используя время.

Ключевой вопрос, касающийся не только SWOT-анализа: инструменты не могут предшествовать целеполаганию (разве только на уровне проб). Сначала фиксируются цели, а потом инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения (стратегии), которые должны превратиться в агрегированные планы-графики работ со сроками, ответственными и в примерные агрегированные бюджеты. Потом можно принимать решение: ты готов время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п.?

Замечу, что SWOT-анализ я уже не первый год применяю не только к фирмам, предприятиям, но и к отдельным людям (причем необязательно к людям бизнеса, я применял его и к людям творческих профессий, и к чиновникам, и к врачам).

Приведу уже без подробных комментариев пример применения SWOT-анализа для конкретного человека. Цель была им сформулирована как «поиск путей выхода из затянувшегося творческого кризиса».

Сначала он прописал 12 сильных своих сторон:

1) креативность;

2) способность создать команду и управлять ею (командообразование);

3) наличие денежных ресурсов;

4) молодость;

5) умение мыслить бизнес-процессами;

6) скорость принятия решения;

7) желание развиваться;

8) нетерпимость к неправильности (процессов, людей, систем);

9) отсутствие интереса к быстрым и очень рисковым результатам;

10) умение ставить цели, интересные себе и другим;

11) умение замотивировать людей;

12) работоспособность (если идея «зажигает», можно и по 12–13 часов в день поработать).

Затем были обозначены 11 (напомню, я прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на один больше, чем слабых, иначе надо использовать другие инструменты и механизмы) слабых сторон:

1) отсутствие связей;

2) отсутствие административного ресурса;

3) отсутствие опыта работы в крупных проектах;

4) желание быстрых результатов (нетерпеливость);

5) выстраивать процессы нравится больше, чем достигать результата;

6) маленький круг общения;

7) разбросанность интересов (желание хвататься за несколько дел одновременно, невозможность сосредоточиться);

8) не очень строг к себе и другим;

9) нет ярко выраженной цели в жизни;

10) не могу обмануть сотрудников и партнеров, поэтому всегда плачу по долгам;

11) нелюбовь к тусовкам и светской жизни.

Далее в результате ранжирования и уточнения формулировок были выбраны три сильные стороны (вторая, шестая, седьмая) и три слабые (пятая, шестая, девятая). Для них были предложены ярлычки: Капитан команды, Скорость решений, Желание развиваться, Малый круг, Неяркие цели, Первичность процесса.