Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - [42]
На следующем шаге были продуманы 10 возможностей (я намеренно не меняю стилистику формулировок, как человек слышит свой внутренний голос, так и пишет):
1) готовность к переезду в другой регион;
2) готов учиться (в том числе бизнесу за границей), но не более полугода – года;
3) готов продать свой бизнес и пойти поработать в крупную компанию наемным менеджером;
4) открытие новых направлений в данном бизнесе, выход в новые отрасли, где раньше никогда не работал;
5) продажа отстроенных частей бизнеса и концентрация на новом направлении;
6) привлечение партнеров, прежде всего иностранных, в бизнес;
7) возможность купить бизнес за границей, сопряженный с моим;
8) продать бизнес, перейти в положение рантье, заниматься семьей и спортом;
9) участие в качестве партнера в других бизнесах;
10) возможность увеличить круг общения.
А вот как выглядели угрозы:
1) Запас финансовой прочности невелик;
2) могут «наехать» контролирующие органы;
3) угроза серьезных травм при любви к активному времяпровождению (снегоход, гонки, горные лыжи);
4) угроза потерять то, что есть, при неблагоприятном стечении обстоятельств (отраслевых или общих форс-мажорах);
5) высокая кредитная нагрузка и большой операционный рычаг бизнеса;
6) уход ключевых и ценных сотрудников;
7) проблемы с основными поставщиками;
8) падение прибыльности бизнеса, так что он станет неинтересен и непригоден для продажи.
Для каждой из угроз были проработаны компенсирующие мероприятия, фрагмент этой таблички (табл. 2.14) выглядит так.
Таблица 2.14
Были выбраны три основные возможности (четвертая, шестая, вторая) и три угрозы (четвертая, восьмая, седьмая). Для них были предложены ярлычки: Новые отрасли, Иностранные партнеры, Готовность учиться, Все на карту, Падение прибыльности, Финты поставщиков (табл. 2.15).
Таблица 2.15
Окончание табл. 2.15
В качестве базовой стратегии человек выбрал первую (критерий был сформулирован очень коротко – «все будет хорошо»), но при этом из прочих стратегий были позаимствованы отдельные элементы, сформулированы критерии для перехода к другим стратегиям.
Первый вариант комбинированной (итоговой) стратегии:
1) открытие двух новых направлений в этом году;
2) подготовка к получению MBA за границей;
3) проведение в течение ближайших шести месяцев переговоров минимум с тремя потенциальными иностранными партнерами;
4) юридическое выделение частей бизнеса;
5) создание резервного (страхового) фонда;
6) возвращение к активному спорту, жесткий план тренировок;
7) …
Когда этот вариант был проработан с точки зрения временных (прежде всего речь идет о собственном времени первого лица – в сутках только 24 часа) и финансовых затрат, стало понятно, что он – по разным причинам – не совсем реален. В конце концов, пришлось и цель подкорректировать, и по шагам SWOT-анализа пробежаться еще пару раз, прежде чем человек получил план, который его устроил. Насколько мне известно, этот план был потом выполнен практически в полном объеме, хотя по ходу дела пришлось корректировать его, включая элементы из других стратегий (в частности, это касалось поиска альтернативных поставщиков и системы удержания ключевых менеджеров на фирме).
Еще несколько замечаний по поводу использования SWOT-анализа.
1. Время от времени (раз в квартал, полгода или год – это зависит от динамики конкретного сегмента рынка) надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться, туда ли идем, и вносить необходимые коррективы. Хотя я лично противник кардинальных изменений в процессе года (если не произошло серьезных изменений в окружающей среде), дергание людей и себя тоже до добра не доводит.
2. Интересное упражнение для освоивших инструмент – конвертация, попробуйте сформировать план преобразования всех отмеченных вами слабых сторон в сильные и всех угроз в возможности. Иногда в ходе этого упражнения появляются очень оригинальные идеи и решения.
3. Еще одно любопытное упражнение – преобразовать SWOT-анализ в OTSW-анализ, т. е. начать с возможностей и угроз, а потом уже рассматривать свои силы и слабости.
Вместе с тем, конечно, не следует абсолютизировать возможности SWOT-анализа. Объективности ради (хотя я люблю и много лет применяю этот инструмент) нужно добавить в бочку меда ложку дегтя.
П. Рэймонд в статье, вошедшей в книгу Г. Хэмела и др. «Стратегическая гибкость» (СПб., 2005), рисует карикатуру на SWOT-анализ и его элементы (табл. 2.16).
Таблица 2.16
А далее П. Рэймонд сравнивает традиционный подход к стратегии (логичный, рациональный) и модель стратегии как создания восприятия (табл. 2.17).
Таблица 2.17
Трудно не согласиться с Рэймондом в том, что каждый стратег имеет свое субъективное и, возможно, уникальное восприятие ситуации, рынка, собственных сил и слабостей. Фирма Wang была некогда абсолютным мировым лидером на рынке текстовых процессоров, масса фирм производила пишущие машинки. Появление персональных компьютеров и MS Office фактически уничтожило эти рынки.
Конечно, никакой SWOT-анализ не заменит креативности, широты восприятия рынка и новых технологий. Вместе с тем я считаю этот инструмент (особенно если использовать его еще и для сталкивания лбами различных точек зрения, как описано выше) одним из самых необходимых как для опытных, так и для начинающих стратегов.
