Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - [45]
Таблица 2.19
Отметим, что даже до этого вида матрица дошла далеко не сразу. Сначала было желание внести в строчки матрицы все изделия компании (несколько десятков, а с учетом разных цветов и размеров – даже сотен), потом собственница решила свести все к двум продуктам: женскому костюму, блузке и двум сегментам рынка: молодые и немолодые женщины. В ходе обсуждения на семинаре, дополненного несколькими телефонными звонками на фирму (цифры были известны далеко не все), пришло новое понимание и клиентской, и продуктовой (товарной) сегментации.
Я уверен, что матрица потом не раз еще претерпевала изменения, потому что сегментация – дело творческое, и рынки, и продукты можно определить самыми разными, подчас весьма неожиданными способами. Например, продуктом может стать «поддержание устойчивого имиджа», а клиентом – карьерно-ориентированная женщина, при этом изменятся способы работы с ней (они должны стать более индивидуальными), а костюмы, блузки и прочее станут элементами, составными частями нового продукта.
Или продуктом станет европейское качество – дизайн, конструкторские разработки, качество изготовления – по приемлемой для работающих россиянок цене (не секрет, что фигуры у многих наших соотечественниц не совсем соответствуют европейским «стандартам» и изделия нуждаются в подгонке). В этом случае наши модницы будут отставать от Европы не более чем на полгода.
Но вернемся к нашей матрице, не забывая о том, что все оценки в ней, количественные и качественные, были даны собственницей бизнеса и носят экспертный характер, поэтому я не очень серьезно отношусь к точности в десятые доли процента в подобных матрицах. Но вот вопросы по этой матрице позадавать можно и нужно.
• А сколько людей занимается у тебя интеллигентными бабушками, дающими 3 % объема продаж и еще меньший процент в прибыли?
• Почему ты продолжаешь заниматься блузками, если это рынок не растущий?
• Почему меньше 15 % твоего объема занимает растущий и максимально прибыльный для тебя женский нарядный костюм, к тому же и конкуренция там не слишком велика?
Таких вопросов коллеги и консультанты, глядя свежим взглядом на продуктово-рыночную матрицу бизнеса, могут набросать не один десяток буквально за 15–20 минут. Важно, чтобы создатель матрицы не бросался сразу оправдываться, объяснять и защищать свою позицию, а записал дословно все вопросы и взял время на их обдумывание. Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы.
• А ты не думала над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?
• Почему ты не рассматриваешь как отдельный сегмент крупных женщин, я недавно за границей видел такие специализированные магазины?
• Кто конкретно занимается у тебя нарядным костюмом? Если это ключевое направление, может быть, там нужно поменять руководителя или менеджера по продажам?
• Не пробовала ли ты разделить свою продукцию по сезонам, например отдельно продвигать осенне-зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?
• Не подумать ли тебе о другой сегментации, что ты реально предлагаешь своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, сногсшибательность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств, экономичность, экологичность или что-то еще? Чем ты по-крупному отличаешься от конкурентов?
Анализ ПР-матрицы позволяет выделить (и в этом моменте она тесно соприкасается с Бостонской матрицей):
• значимые (по конкретным критериям) продуктово-рыночные комбинации;
• перспективные продуктово-рыночные комбинации (при этом четко фиксируется, чем вызвана такая оценка);
• проблемные продуктово-рыночные комбинации (излагается не только суть проблемы, но и возможные варианты ее решения).
На самом деле лучше рисовать не одну, а две ПР-матрицы, первая из которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия наших действий – способ перехода от одной матрицы к другой. Впрочем, можно использовать разные цвета (это дело вкуса) для настоящего и будущего на одной матрице.
Важнее другое – расстановка приоритетов (прежде всего инвестиционных) и распределение ответственности. Человек, отвечающий за столбец ПР-матрицы, – это клиент-менеджер, за строку – менеджер по продукту. Если какая-то клетка особо важна, то должно быть назначено лицо, ответственное за эту клетку, а менеджер по продукту и клиент-менеджер в этом случае становятся его субподрядчиками.
Не следует забывать, что ответственность не имеет особого смысла, если человеку не дали полномочий и ресурсов, не прописали систему мотивации и демотивации и, наконец, четко не обозначили цель – удержать «клетку» в условиях конкурентного давления, или развить столбец, в полтора раза увеличив там объемы продаж, или обеспечить мягкий и малозаметный для клиента переход к иной товарной группе.
Еще несколько общих замечаний.
1. ПР-матрица единичной размерности – это продуктовая линейка для данного рынка (типа клиентов).
2. Параметры в каждой клетке могут задаваться любые, которые нужны для оперативного управления, лишь бы их не было слишком много и они одинаково трактовались на всех уровнях управления.
