Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум - [6]
Другое дело, когда человек стал соавтором решения, вложил в него свою душу, силы и время. Тогда и решение более взвешенное, и человек выполняет его с энтузиазмом.
Компания может быть:
• Неразумной, то есть жить лишь инстинктами и шаблонами. Не потому ли так высок спрос на готовые решения и прочие «волшебные таблетки», «управленческий фастфуд»?[16]
Когда я работал над книгой, позвонил собственник региональной строительной компании – узнать, нет ли у меня готового набора бизнес-процессов и прочей документации по его сфере деятельности. А уж он бы «допилил напильником». Пришлось разочаровать…
• Моноразумной, когда ею управляет разум первого лица. Руководители разных уровней – проводники его решений, а рядовые сотрудники – просто исполнители. Конечно, шеф может советоваться с подчиненными, но решения принимает сам: «Мы подумали, и я решил». И инициатива тоже, как правило, исходит от первых лиц – на остальных уровнях ее заглушили.
• Мультиразумной, когда решения рождаются в разных частях компании и на разных иерархических уровнях вплоть до рядового. При этом действия людей направлены на благо организации.
Конечно, любая модель условна, возможны промежуточные варианты. Хорошо, если у руководителей разного уровня четко определены и соблюдаются полномочия по принятию решений. А возможно, ключевые решения принимает коллегиальный исполнительный орган, такой как совет директоров или правление. Вопрос в том, к какому из описанных выше вариантов ваша компания ближе.
Как правило, на разных уровнях иерархии воспроизводят реальный (а не декларируемый) стиль управления первого лица. К какому стилю ближе вы? Чтобы честно ответить на этот вопрос, желательно узнать, каким на самом деле видят вас коллеги: равные вам по статуту, подчиненные и вышестоящие (если такие есть).
Мультиразумный бизнес гораздо гибче первых двух, обладает большей способностью к выживанию, адаптации и развитию.
Вы можете спросить, работает ли это в России и странах СНГ? Да, конечно. В большинстве компаний, которым мы помогаем, удается постепенно запустить групповой разум, в этом нет ничего сверхъестественного. Не получается только у тех, кто бросает на полпути – и то какие-то элементы обычно сохраняются.
Я подробно описал это в книге «Бизнес-процессы…», не буду повторяться. Мировой опыт – в книгах «Открывая организации будущего», «Маверик», «Живая компания» и пр. (см. «Литература»). Нам удалось независимо от них прийти к аналогичным результатам.
То есть работа над стратегией, как и вообще над развитием бизнеса – групповая, командная[17].
Она развивает в вас и ваших людях стратегическое мышление: способность подниматься над текучкой, анализировать и делать глубокие выводы, смотреть на годы вперед. Хотите ли вы, чтобы ваши люди действительно мыслили? Или вам удобнее работать с «деревянными солдатами Урфина Джюса»[18], как выразился один наш клиент?
Ваша компания скорее какая? Как вы относитесь к привлечению команды к работе над стратегией? Прикиньте, кого включите в рабочую группу.
Юлия Никишина, сооснователь и директор по образовательной деятельности монтессори-центра «Земляне» (начальная школа, дошкольное и дополнительное образование), Москва:Заниматься разработкой стратегии без привлечения команды – это все равно что носить воду в решете. Ты сам набираешь воды из источника, но пить команде будет нечего. На наш взгляд, командная разработка стратегии – это самое мощное мотивационное мероприятие, которое только можно придумать. По-другому, если честно, вообще не представляем пути. Всех к источнику!
Александр Межевов:Конечно, команду нужно привлекать к стратегическому планированию, но очень важный момент – чтобы сотрудники к этому были готовы. Отличной подготовкой является работа в группах по проработке бизнес-процессов: там прокачивается управленческое мышление, сотрудники начинают слышать друг друга и учатся договариваться. Без этого фундамента сложно начинать серьезно заниматься стратегией с привлечением команды. В разработке стратегии должны участвовать все ключевые руководители и, возможно, сотрудники.
Михаил Рыбаков: Стратегия и бизнес-архитектура – взаимосвязанные части компании. Конечно, хорошо бы до стратегии потренировать команду в работе над бизнес-процессами, оргструктурой и т. п. Однако архитектура компании нужна лишь для того, чтобы воплотить в жизнь ее стратегию. Что первее: курица или яйцо?
Нужно заниматься и тем и другим. А с чего начать, на чем делать акценты, в каком порядке двигаться – надо внимательно смотреть в каждом конкретном случае. Еще важно учитывать, на какие темы у вашей команды сейчас есть энергия. И конечно, какие задачи ей сейчас по зубам. Хорошо, что команда может развиваться, и нередко приятно удивлять своих основателей.
Станислав Фокин, директор по производству (новогодняя продукция): Лучше работы в команде пока еще ничего не придумано, но сами люди должны быть готовы к работе по разработке и реализации стратегии. Должны мыслить шире своего рабочего участка и заглядывать в будущее, предвидеть его.
Михаил Рыбаков:
