Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - [23]

Проблемы с составлением списка участников почти неизбежны. Зачастую в него включают тех, кого команда проекта чувствует себя обязанной пригласить, и исключают, либо даже не думают о тех, кто мог бы оказать проекту реальное содействие.

Выбор между командой мечты и командой «нужных людей» может склонить чашу весов в пользу не успешного стратегического, а обыкновенного, стандартного совещания. Если вы стремитесь к тому, чтобы решением важных задач занималась команда мечты, то вам потребуется изменить привычный образ мышления и критерии отбора участников.

Проект «Миксология 101»: наука составления эффективных групп

Мы считаем, что для создания команды мечты особенный интерес представляют три вывода, сделанные из недавних исследований по творческому взаимодействию.

Во-первых, свежие идеи часто возникают в результате налаживания взаимосвязей между отдельными людьми и группами из разных профессиональных сфер. В своей книге «Откуда берутся хорошие идеи»[5] Стивен Джонсон использует термин смежные возможности. Он описывает, как из взаимодействия различных смежных факторов возникает нечто новое. Например, в процессе биологической эволюции высока вероятность того, что новые индивидуальные черты появятся в результате скрещивания особей одной популяции (например, разных видов обезьян), а не скрещивания разных биологических видов (например, гориллы и акулы). «История человечества и человеческой культуры может быть представлена как постепенное, но беспрестанное взаимодействие смежных возможностей, открывающее новые пути для исследования», – пишет Джонсон. Такой подход объясняет причину бурного прогресса в разных сферах именно в городах. Людям проще взаимодействовать друг с другом и обмениваться идеями, находясь в непосредственной близости друг к другу.

Давно известно, что люди склонны искать работу через «слабые связи» – через незнакомых людей или через знакомых своих знакомых, а не напрямую через близкого друга. Это проявление эффекта смежности. Однако, говоря языком теории социальных сетей, большинство людей живут в компактных «маленьких мирах» социального взаимодействия, между которыми существуют разрывы, или, иначе говоря, «структурные пустоты». Те, кто может преодолеть эти разрывы, эффективно взаимодействуют с людьми, а также обмениваются идеями.

В своей широко цитируемой работе «Социальные истоки хороших идей» (The Social Origins of Good Ideas) социолог из Чикагского университета Рональд Берт описывает эффективность взаимодействия между смежными маленькими мирами внутри одной организации. Его исследование было основано на тщательном анализе работы 673 менеджеров по управлению поставками крупной копании, производящей электронику. В процессе исследования каждому менеджеру предложили назвать имена коллег, с которыми он или она наиболее часто обсуждал(а) свои идеи. Данные опроса позволили создать подробную карту личных связей. Менеджеры также поделились своими идеями по улучшению качества работы отдела поставок в компании. Полученные 455 идей были представлены на рассмотрение группе руководителей высшего звена, которые оценили их по пятибалльной шкале потенциальной ценности для развития бизнеса.

Результаты исследования подтвердили предположение Берта: руководство выше оценило идеи менеджеров с развернутыми сетями социальных связей, чем менеджеров с ограниченными сетями (не зная, кто из них кто). Менеджеры, активно взаимодействовавшие с коллегами из разных подразделений компании, обладали огромным преимуществом при генерировании новых идей.

Во-вторых, часто люди со стороны или неспециалисты находят инновационные решения трудноразрешимых проблем. История инноваций изобилует примерами, когда человек со стороны совершал прорыв, изумлявший экспертов в данной области. Такие люди могут работать в смежных с деятельностью компании областях или просто возникнуть из неизвестности. Скромный клерк из Бюро патентов Альберт Эйнштейн сделал величайшее открытие в теоретической физике. Аналитик хеджевого фонда Салман Хан совершил революцию в сфере доступа к высококачественному образованию. Два интернет-предпринимателя без опыта в издательском деле Джимми Уэйлс и Ларри Сэнгер навсегда изменили способ создания и использования энциклопедий, придумав Википедию. Эти и многие другие новаторы отчасти обязаны своим успехом тому, что не были привязаны к устоявшимся стереотипам в выбранной ими сфере деятельности.

Именно эта идея легла в основу центра InnoCentive. Это онлайновая брокерская компания, предоставляющая доступ к услугам нескольких тысяч специалистов из разных областей деятельности. Услугами центра пользуются в основном крупные компании, работающие в сфере фармацевтики, производства потребительских товаров и в химической промышленности. В большинстве таких организаций выделяются значительные суммы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, в штате работает много докторов наук. Тем не менее для решения нестандартных задач научного и технического характера они прибегают к услугам InnoCentive. В процессе исследования историй успеха InnoCentive оказалось, что в области химии в основном физики, а не химики с большей долей вероятности могли найти решение задач. В свою очередь химики могли с успехом решать задачи в области биологии. Этот парадоксальный результат служит подтверждением эффективности привлечения свежих взглядов и идей для решения сложных проблем.