Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - [24]

В-третьих, наиболее продуктивными являются группы, где соблюдается баланс взаимоотношений.

Когда участники группы впервые работают совместно, они тратят много времени на установление взаимодействия друг с другом. В противном случае, если группа постоянно трудится над проектами, то люди будут придерживаться привычных схем взаимодействия, препятствующих возникновению новых идей. Было проведено исследование постановок, идущих на Бродвее в течение нескольких десятилетий. Результаты показали, что в наиболее успешных – как в коммерческом, так и в творческом плане – постановках труппы состояли из основной группы людей, давно работающих вместе, и нескольких новичков. Коллективы, состоявшие исключительно из людей, имевших большой опыт совместной работы или впервые сотрудничавших друг с другом, в среднем имели гораздо меньший успех у критиков и зрителей.

Многообразие «задает курс» – но какое именно?

Итак, если вы заинтересованы в поиске инновационных решений, то вам необходимо свести воедино разные точки зрения. Но многообразие – даже внутри одной компании – может принимать разные формы (см. таблицу ниже). Вы не сможете учесть все возможные комбинации взглядов и мнений при разработке стратегической сессии. Но к счастью, это и не требуется. Ваша задача заключается не в том, чтобы собрать «Ноев ковчег» всех возможных точек зрения, а в том, чтобы найти креативные и эффективные решения сложных насущных проблем.

Чем порождается многообразие

При разработке стратегической сессии необходимо задаться вопросом, какого рода многообразие наиболее важно для решения насущных проблем.

• Если проблема связана с выходом на рынок нового товара и при этом 50 % ваших клиентов составляют женщины, а участники совещания на 80 % процентов – мужчины, то необходимо гендерное многообразие.

• Если стоит проблема формирования кадрового потенциала и большинство новых сотрудников моложе 30 лет, а большинство руководителей старше 45, то нужен разновозрастный состав участников.

• Если сектор экономики изменяется таким образом, что это разрушает основной бизнес компании, то необходимо привлечь людей с опытом работы в смежных сферах экономики.

• Если группа уже безуспешно пыталась решить проблему в прошлом, то необходимо разбавить ее свежими людьми со стороны. Например, привлечь людей с другими типами личности из подразделений компании или из сторонних организаций, обладающих необходимым опытом в данной сфере деятельности.

Несмотря на очевидность всего вышесказанного, удивительно, насколько часто это игнорируется. При составлении списка участников многие команды неохотно выходят за пределы привычной среды и редко стимулируют руководство к выходу из зоны комфорта, даже если в этом есть насущная необходимость.

Как сформировать команду мечты

Учитывая все вышесказанное, какой же в итоге должна быть команда мечты? Помните случай из предыдущей главы, когда вас попросили поставить задачу для совещания в формате выработки взаимопонимания, направленного на поиск перспектив развития издательского дела? Представьте, что это совещание состоится в ближайшем будущем. Вы решили сосредоточиться на выявлении новых бизнес-моделей. Помните, что ваш сектор экономики претерпевает глобальные изменения. Вам необходимо найти новые стратегии поставки продукции и услуг на рынок, иначе вашему бизнесу грозит долгосрочный кризис.

Ваша первая задача заключается в составлении списка из 20 участников. Учитывая, что большинство ваших коллег являются специалистами в книгоиздательском деле, вы с легкостью можете пригласить сотрудников компании. Именно так и поступают в большинстве организаций. Но такой подход больше напоминает формирование команды нужных людей, а не команды мечты. После первых десяти сотрудников компании любой человек со схожим профессиональным опытом не внесет особо значимого вклада в общее дело.

Итак, давайте приступим к формированию команды мечты, которая все же начинается со специалистов, работающих в компании. Принимая во внимание межотраслевой характер совещания, начните с комплектации основной группы. Она должна состоять из десяти сотрудников компании с опытом работы в таких сферах деятельности, как маркетинг, продажи, редакторская деятельность, финансирование и производственная деятельность.

В идеале эти сотрудники должны представлять собой спонсоров, экспертов и исполнителей, способных внести значительный вклад в обсуждение стоящей проблемы. Самое главное – убедитесь в том, что основная масса участников адекватно воспринимает ситуацию неопределенности и согласна с необходимостью глобальных перемен.

Как же заполнить оставшиеся места? Мы предлагаем привлечь одного-двух представителей следующих категорий:

• «голоса с переднего края» – это сотрудники, работающие в экспериментальном отделе компании или в отделениях, которые в силу своего географического положения сталкиваются с переменами раньше других;

• «посредники и соединители» – сотрудники компании, устанавливающие взаимосвязи между разными группами;

• «умельцы» – те, кто работает с передовыми технологиями в сфере медиа, это могут быть как сотрудники компании, так и специалисты, привлеченные со стороны;