Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - [20]

Сара Бекман занимается тем, что ищет эту золотую середину. Она ведет курс «Обнаружение проблемы, решение проблемы» в Школе бизнеса им. У. Хааса Калифорнийского университета в Беркли. Это попытка помочь студентам, получающим бизнес-образование, расширить диапазон навыков, с помощью которых они могли бы уверенно и компетентно справляться как с техническими, так и с адаптивными задачами.

Осенью 2010 г., чтобы лучше понять свою аудиторию, Бекман попросила всех своих 243 студентов оценить свои собственные стили обучения, используя проверенный инструмент (модель Колба). Результаты не стали открытием для тех, кто работает с программами МВА: большинство студентов попали под категорию «Конвергенция» – это стиль обучения, который использует анализ и формальную логику для того, чтобы быстро достичь результата.

Работа с адаптивными проблемами требует умения хорошо переносить ситуацию неопределенности. Но многие руководители, для которых характерен стиль обучения по типу «Конвергенция», нетерпимы к такой ситуации. Перемены неизбежно затрагивают любую отрасль, и от быстроты реакции на них руководящего состава зависит, будет ли компания победителем или побежденным на рынке, существующем в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, годы жесткого контроля затрат привели к тому, что большинство руководителей взвалили на себя огромный груз ответственности, оставив слишком мало времени на размышления. Их повседневный рабочий день до отказа заполнен бесполезной деятельностью, такой как безрезультатные совещания и избыток бюрократических действий.

И все же организации, не способные проявить терпение в борьбе с неопределенностью, сложностью и нестабильностью, характерными для нашего времени, не могут противостоять могучим ветрам созидательного разрушения, которые рано или поздно сметут с лица земли многие фирмы. Скауты из «Окленд Атлетикс» могут сколько угодно применять классические стратегии найма персонала, но богатые «Янкиз» будут продолжать уничтожать их до тех пор, пока они не решатся потратить время на поиск креативного решения

Появление прорывных идей

При подготовке стратегической сессии его участники часто стремятся создать такой план действий, который быстрее подтолкнет их к единодушию и принятию решения, но при этом будет менее реалистичным. И в этом проблема, потому что людям необходимы время и пространство для того, чтобы совместно проработать сложные адаптивные проблемы.

В конце 1990 х гг., во времена особенно быстрых перемен в мире бизнесa, в крупной финансовой компании разработали и провели совещание в формате выработки взаимопонимания. Развивающаяся интернет-экономика влияла на инвестиционное поведение американцев. Люди, которые до этого не отличали акции от долговых обязательств, стали вдруг заниматься продажей акций в быстро растущих интернет-компаниях. Огромные денежные суммы, включая пенсионные фонды миллионов американцев, оказались вовлечены в эту игру.

Их штаб-квартира находилась далеко от Кремниевой долины, однако руководители этой компании уже понимали, чтоб им необходимо разобраться в том, как интернет-экономика будет развиваться в ближайшем будущем. Проектная команда разработала трехдневную «обучающую поездку» – выезд в «поле» с целью исследования новых веяний и конъюнктуры. Поездка включала в себя посещение порядка дюжины новых экономических «горячих точек», расположенных в Сан-Франциско, среди которых были молодые, но достаточно перспективные компании, такие как Yahoo! и Google.

После трех дней полного погружения в эпицентр интернет-экономики было решено потратить еще один день на проведение стратегической сессии.

За несколько недель до мероприятия некоторые участники стали настаивать на том, что оно должно быть нацелено на конкретные действия – то есть совещание должно быть проведено в формате поиска альтернатив или принятия решений. Тем не менее по завершении трехдневной обучающей поездки все участники были настолько переполнены новой информацией, что говорить о каких-либо действиях было неуместно. Им требовалось время для того, чтобы осознать ключевые моменты, пока те не ускользнули от их внимания.

Во время однодневного совещания в формате выработки взаимопонимания участники сошлись на двух ключевых моментах: на том, что интернет-экономика на самом деле существует и им необходимо более активно в нее внедряться, и на том, что инвестиционный климат вокруг интернет-экономики достиг границ «экономического бума», что неизбежно приведет к корректировке рынка. С высоты сегодняшнего дня эти два ключевых момента кажутся вполне очевидными, но в то время это было не так. Соглашение по этим двум вопросам было огромной победой.

В последующие месяцы эти два ключевых момента послужили основой для еще нескольких стратегических сессий, что привело компанию к принятию удачных решений и эффективным действиям. В частности, руководители компании не поддались соблазну существенно нарастить производственные мощности и людские ресурсы в «горячие» 1999-й и 2000-й, и в итоге, когда интернет-бум достиг в 2001 г. своего апогея, процесс адаптации к новым условиям дался им намного проще, чем большинству конкурентов.