Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - [19]
Такой подход способствует тому, чтобы участники решали проблему, а не просто отстаивали свою точку зрения. Он приглашает их определять и прорабатывать наиболее важные предположения, стоящие за каждой идеей. Совместима ли корпоративная культура компании Х с нашей? Если нет, в чем ее отличие и что мы можем с этим сделать?
В конечном итоге подход TFS дает возможность представить все варианты в четкой и понятной визуальной форме – в виде картины построения бизнес-модели, – что приглашает участников к активному обсуждению. Более подробно мы расскажем об этом в главе «Подготовка места действия».
Принцип, используемый TFS, – это только один из возможных путей поиска альтернатив, характерный для создания новых бизнес-моделей. В одной из последних своих работ Роджер Мартин и Алан Лафли описали основной принцип разработки и тестирования предложений. В основе этого процесса лежит набор вопросов, применимых к большому количеству стратегических ситуаций. Любая стратегическая альтернатива должна заключать в себе четкие и взаимосвязанные ответы на следующие пять вопросов:
1. В чем мы хотим одержать победу?
2. Где мы будем действовать? (Например, с какими потребителями будем работать?)
3. Как мы победим? (Например, как мы выведем наше конкурентное предложение на рынок?)
4. Какие мощности нам необходимы?
5. Какие системы управления требуются?
Независимо от того, какие процессы или инструменты вы выберете, важно найти – или создать – гибкую и в то же время упорядоченную структуру, которая подведет участников к разработке альтернатив, заставит сосредоточить внимание на ключевых предположениях, стоящих за каждой из них и сделает их осязаемыми. Любой подход, обеспечивающий достижение этих трех целей, должен привести к плодотворному и продуктивному стратегическому совещанию в формате поиска альтернатив.
Стратегические сессии в формате принятия решений разрабатываются крайне редко
Мы подошли к третьей категории стратегических сессий. Как мы уже упоминали, совещания в формате принятия решений редко планируются как творческие и совместные процессы решения проблем. Мы знаем всего несколько примеров, когда стратегические сессии разрабатывались непосредственно с целью принятия решения.
Почему так? Наиболее очевидный ответ заключается в том, что организации не являются демократическими обществами. Даже самые продвинутые руководители не готовы использовать в полном объеме коллективный подход к принятию решений для самых важных стратегических задач. В большинстве организаций – крупных или мелких, коммерческих или некоммерческих – важные решения принимаются высшим руководством и ограниченным кругом доверенных лиц, а вовсе не в комнате, заполненной участниками стратегической сессии.
Конечно, люди постоянно собираются в группы, чтобы принимать решения, – на заседаниях правления, встречах команды управленцев и т. д. Но эти собрания редко подпадают под наше определение настоящей стратегической сессии. Чаще они превращаются в «неофициальный опрос общественного мнения» или «обмен стереотипными фразами». В ходе неофициального опроса группе людей, не имеющих права принимать решения, предлагают высказать свое мнение по поводу некоторых важных вопросов, решить которые на самом деле предполагается позже узким кругом лиц. А «обмен стереотипными фразами» обычно представляет собой встречу, целью которой является утверждение решения, уже заранее принятого небольшой группой влиятельных и связанных между собой людей. Все остальные участники присутствуют лишь для того, чтобы узнать об этом готовом решении.
Хорошая новость заключается в том, что если вы постарались, когда готовили совещания в формате выработки взаимопонимания и поиска альтернатив, то задача по разработке совещания, нацеленного на принятие решения, существенно упрощается. После первых двух этапов окончательное решение часто приходит как разрядка напряжения или свершившийся факт. В больших группах может отсутствовать право голосования, но если участникам предоставляется право голоса на одной или более стратегической сессии, то они действительно влияют на исход дела.
Ключевая практика № 3
Тише едешь, дальше будешь
«Созидательное разрушение» стало мощной силой в динамичной современной экономике. Этот эволюционный процесс был впервые описан политическим экономистом Йозефом Шумпетером в 1942 г. Согласно Шумпетеру, новаторские компании постоянно вытесняют с рынка своих хуже адаптирующихся конкурентов. Шумпетер пришел к выводу, что компании, стремящиеся избежать «созидательного разрушения», должны найти золотую середину между использованием существующих идей и исследованием рубежей новых знаний – между достижением текущих целей и разумными инвестициями в будущее.
Эта золотая середина определяется каждой организацией в зависимости от ситуации. Некоторые рынки – например, рынок высоких технологий – требуют больше исследовательской деятельности, чем другие. Тем не менее в наш век можно быть уверенным в двух вещах. Во-первых, мы продолжаем нанимать и вознаграждать сотрудников прежде всего за их способности использовать существующие идеи (другими словами, решать технические проблемы). Во-вторых, мир VUCA преподносит нам огромное количество адаптивных проблем, требующих в большей степени исследовательского подхода и все большего количества людей, знающих, как с ними работать.
