Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - [79]
Рис. 8.14
Как правило, изготовление нового изделия сопровождается появлением новых действий и операций, не говоря уже о новом оборудовании. Поэтому для внедрения в работу метода нового изделия в первую очередь необходимо заново оценить пропускную способность процесса, разработав соответствующую таблицу пропускной способности процесса. Это необходимо для того, чтобы в последующем, при серийном производстве, понимать, сколько нового продукта в состоянии произвести существующий процесс. Далее следует сформировать стандартные операции согласно технологии изготовления нового изделия, а также провести анализ существующего опыта выполнения подобных операций и лучшего опыта. Анализируя, вы можете учесть различные «подводные камни» в выполнении той или иной операции, а также решить, как наилучшим образом должна выполняться интересующая вас работа. Возможно, уже существуют эффективные приёмы её выполнения.
На стадии формирования стандартных операций разрабатываются черновые СОК. Далее необходимо подготовиться ко второй части применения метода стандартизованной работы к новому продукту – проведению пробного прогона (моделированию процесса). Для этого к существующим наработкам по разработке нового продукта (технологии, организации, документации и т. п.) следует применить описанные в настоящей книге принципы и рекомендации. Необходимо продумать, как будет выполняться принцип завершённости процесса, насколько вытеснены потери из основной работы, проанализировать применение рекомендаций по направлениям совершенствования, приведённые в предыдущем разделе, и т. п. Таким образом можно заранее не только предотвратить появление ошибок, но и, не побоюсь этого выражения, снизить себестоимость нового продукта. После проведения тщательной подготовки проводится моделирование процесса или пробный прогон по описанным выше правилам до полного устранения замечаний. Первый прогон, для выявления основного количества ошибок, можно проводить без непосредственного изготовления изделия на реальном рабочем месте, иногда может быть достаточно моделирования на специально подготовленном участке. Однако окончательный (последний) прогон должен выполняться на реальном рабочем месте в реальных условиях. После удачных результатов прогона окончательно формируется комплект документов (СОК, технологический процесс и т. п.).
Разумеется, процесс подготовки производства и выпуска нового продукта является огромной работой множества служб любой организации, объяснение которого может потребовать написания нескольких подобных книг. Поэтому вдаваться в тонкости данного процесса на страницах этой книги бессмысленно. Тем не менее, внедряя метод стандартизованной работы, необходимо заранее продумывать подобные системные вопросы, касающиеся интеграции разработки нового продукта и эффективного функционирования метода. Задачей освещения данного вопроса было именно передать эту мысль, а также осветить направления, которые необходимо проработать для её успеха.
В большинстве зарубежных книг по lean упоминается о системах оплаты труда. Настоящая книга не станет исключением, ведь данная тема непосредственно связана с работой метода. Как правило, принципиально рассматривается сдельная и повременная системы оплаты труда. Здесь же мы коснёмся их применительно к внедрению описываемого в настоящей книге метода.
Что касается сдельной оплаты труда, практика подтверждает недостатки, описанные в книгах по lean. Сдельная оплата провоцирует у работника гонку только за количеством, за штуками, что противоречит не только фундаментальному для lean принципу вытягивания, но и многим другим. Работник, ориентированный на количество, не думает о качестве и работоспособности его оборудования, это естественный бессознательный порядок его мышления. Более того, вы никогда не заставите работающего по сдельной системе оплаты труда заниматься чем-либо иным, что отнимает у него время: подавать предложения, обслуживать оборудование, убирать рабочее место, обучать молодых работников и т. п. За это время он может успеть изготовить больше изделий, за которые ему заплатят, следовательно, попытки заставить выполнить что-либо из вышеперечисленного будут восприниматься им как «грабёж среди белого дня». Применительно к методу стандартизованной работы мы лишаемся при таком способе оплаты труда не просто поданных и реализованных предложений, т. е. улучшений как таковых, но самое страшное, мы нарушаем основное условие работы метода – работу в соответствии со временем такта. Тот запас времени, оставленный для решения проблем, будет расходоваться для изготовления задела, так же как и время, выделенное на выполнение ключевых указаний, и т. п. Таким образом, эффективное внедрение метода стандартизованной работы становится практически невозможным при сдельной оплате труда. Если поискать преимущества сдельной оплаты труда, то основное из них заключается в отсутствии необходимости постоянного контроля над деятельностью работников со стороны руководителя. Работники мотивированы на количество и в любом случае будут делать столько, сколько смогут, поэтому необходимость в наличии контроля со стороны руководителя попросту пропадает.
