Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - [81]

Следующий пример из сферы услуг, где можно применить метод стандартизованной работы, это автомойка. Легко рассчитывается время такта, определяются стандартные операции и минимальный рабочий запас, да и балансировку произвести не составит особого труда. Можно перечислять ещё много примеров, подходящих и не подходящих для применения метода, процессов. Руководствуйтесь логикой, изложенной на страницах настоящей книги, соблюдайте основные правила при реализации метода. Адаптируйте метод стандартизованной работы под свои процессы, совершенствуйте стандарты и сам метод.

9. Заключение

Уважаемый читатель, вот и подходит к завершению описание метода стандартизованной работы – одного из наиболее эффективных и непростых методов lean. В данном разделе разрешите подвести итог всему вышесказанному и вновь вернуть ваши мысли на ключевые моменты, изложенные в настоящей книге.

Если вдаваться в тонкости каждого элемента метода, рассматривая множество примеров их применения, можно написать ещё одну такую же по объёму информации книгу. Такие темы, как управление персоналом с точки зрения lean, а также встраивание качества тоже заслуживают отдельного подробного описания. В настоящей же книге, по мнению автора, изложен тот минимальный, но достаточный для понимания объём информации, лежащий за пределами специфики определённого процесса, т. е. общая информация, необходимая для внедрения метода, применимая к любому процессу, вне зависимости от его специфики. Разумеется, бывает польза и от «готовых рецептов», однако не такая, как от самостоятельного освоения метода применительно к своему процессу. Поэтому теперь, уважаемый читатель, вам предстоит интересная и полезная работа, реализовать которую призвана помочь настоящая книга.

Начните с подготовки плана внедрения. Для этого вы можете использовать настоящую книгу, взяв отсюда алгоритмы и детализировав их применительно к вашей организации и вашим процессам. Это существенно облегчит вам труд вне зависимости от того, решили вы внедрять весь метод или заниматься только подготовительными работами. Обратите внимание на совершаемые ошибки и ещё раз подумайте, как вы их можете избежать, не пропускайте шагов алгоритма. Задумайтесь: каждый шаг имеет своё значение и свою задачу. Начинайте улучшения с небольших пилотных участков, а затем распространяйте их туда, где это необходимо.

Обучайте и развивайте персонал. Для составления учебных программ и обучения команды так же можете использовать настоящую книгу. Каждый в вашей организации должен понимать и уметь объяснить следующее:

– ценность – это то, за что готов платить Заказчик;

– время создания ценности – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает свойства, интересующие Заказчика;

– потери – это все действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности;

– самая страшная потеря – это перепроизводство, а самая безобидная – это ожидание.

Встраивая метод в систему работы вашей организации, помните, что стандарт – основа качества и стабильности. Система является таковой при постоянном её поддержании и подкреплении. Наладьте систему контроля и выстройте работу по аудитам петлями. Применяйте цикл PDCA для реализации любых улучшений и изменений, для разработки планов и в повседневной деятельности. Осмыслите принцип «нет стандарта – нет улучшения», обучите этому вашу команду и работников. Помните о требованиях, предъявляемых к стандарту.

Помните, что культура решения проблем является основой для внедрения метода. Не привыкнув решать проблемы, практически невозможно совершенствоваться. Учите руководителей решать проблемы и поощряйте их на это, поверьте сами и убедите команду, что проблемы – это хорошо, что это наш потенциал и возможности для улучшения, которые необходимо постоянно использовать. Помните, что проблемы и потери могут существовать независимо друг от друга, проблема – это отклонение от стандарта, а правильная формулировка проблемы – наполовину её решение. Мелкие и незатратные проблемы следует решать (устранять причину возникновения) незамедлительно. А при решении крупной проблемы предпочтение всегда стоит отдавать дешевым быстрым способам, даже если они решают проблему только на 5 %. Существует три причины возникновения проблем, но при решении проблемы всегда необходимо устранять коренную причину.

Стандарт является отличием проблемы от улучшения. Решение проблемы – это возврат к стандарту после отклонения, а улучшение – это создание нового, улучшенного стандарта. Стандарт должен быть постоянно меняющимся и развивающимся документом.

Улучшения, как и текущая работа, решение проблем или реализация предложений работников, должны всегда быть направлены на цели организации. Для этого цели должны быть, о них должны знать все работники, цели должны быть понятными и детализированными, их нужно доводить до нижних уровней управления, т. е., каждый работник должен понимать, какие задачи он может и должен сделать для достижения целей его организации. Руководитель, отвечающий за достижение цели по определённому ключевому показателю, должен иметь возможность (полномочия, знания и ресурсы) для того, чтобы повлиять на этот показатель.