Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - [75]
Эти две идеи сыграли важную роль в нашем представлении о малых командах в Twilio. Если вы считаете (как Дэнни и я), что вам нужен диалог с клиентами, то необходимо приблизить команды к ним и дать возможность взаимодействовать. Нужно слушать клиента. Но как создать структуру, в которой маленькие команды смогут успешно слушать клиента?
В ресторане это довольно просто – там есть официант, стоящий у стола клиента. Но как создателю технологически опосредованных впечатлений приблизиться к клиентам, чтобы оказывать гостеприимство при каждом взаимодействии? Ведь речь идет о технологической организации, обслуживающей, возможно, миллионы клиентов, где успех определяется отсутствием у клиентов потребности обращаться к ней.
На заре существования стартапа все сотрудники обычно много общаются с клиентами – это несложно. Но по мере роста многие начинают решать специализированные задачи и отрываются от тех, кто работает с клиентами. Персонал службы поддержки, представители службы продаж и менеджеры по продукту общаются с клиентами, а инженеры уже нет. Хотя в таком подходе есть практический смысл, он также создает эффект вахтера, который вредит как разработчикам, так и клиентам. Как пишет Дэнни Мейер:
– В каждом бизнесе есть сотрудники, которые напрямую соприкасаются с клиентами (дежурные у посадочных выходов аэропорта, сотрудники регистратуры в поликлиниках, банковские кассиры, секретари-референты). Они могут быть либо агентами, либо вахтерами. Агент делает что-то для других. Вахтер же создает барьер, чтобы держать людей подальше. Мы ищем агентов, и наши сотрудники сами отвечают за свои результаты. Кем я представляюсь в этом случае: агентом или вахтером? В мире гостеприимства редко бывает что-то промежуточное.
В команде разработчиков те, кто взаимодействует с клиентами, могут становиться вахтерами на входе и выходе. Они мешают и клиентам взаимодействовать с разработчиками, и разработчикам взаимодействовать с клиентами. Менеджеры по продукту часто считают себя «вахтерами», описывая свою роль как «защиту» инженеров от клиентов. В какой-то степени это имеет смысл – вам же не нужно, чтобы инженеры разбирались с каждым клиентом и с каждой жалобой. Инженерам нужно иметь возможность поработать в одиночестве. Но было бы ошибкой изолировать их от клиентов.
Самая большая опасность, с которой сталкиваются компании, особенно в процессе роста, связана с риском замкнуться в себе. Сотрудники конкурируют друг с другом внутри компании, а не с конкурентами на рынке. Все больше времени уделяется тонкостям внутренней политики или просто выяснению, как сделать то или другое вместо обслуживания клиентов. Идея этой главы заключается в том, чтобы направить внимание небольших команд за пределы компании и дать им возможность сосредоточиться на клиентах, а не на внутренней политике. Это легче сказать, чем сделать, но если вы сумеете добиться этого, то скорость работы и внутреннее чутье команд станут реальным источником конкурентного преимущества. Какая компания не хочет, чтобы ее клиенты любили ее?
Влезть в ботинки клиента
В 2012 г. мы занялись формулированием ценностей нашей компании. По моему опыту, ценности могут быть как пустыми словами, так и руководящими принципами, на основе которых сотрудники принимают решения. Для наполнения их содержанием и превращения в практический инструмент нужны две вещи: запоминаемость и механизмы реализации. Запоминающиеся ценности с большей вероятностью останутся в памяти сотрудников и вызовут желание обращаться к ним и использовать в повседневных делах.
Понятие «клиентоориентированность» не очень запоминается из-за безликости и избитости. Все компании твердят о ней, поэтому она так и остается плакатным лозунгом. Клиентоориентированность ничего не говорит о том, как нужно обслуживать клиентов. Это просто констатация того факта, что вы работаете на клиентов, но, честно говоря, это и так очевидно. Полагаю, что большинство правительственных департаментов по регистрации автотранспорта включают какой-то вариант «клиентоориентированности» в свои ценности, однако механизм ее реализации зачастую у них отсутствует – это подтвердит любой, кто когда-либо стоял в очереди на продление водительских прав.
Мы решили, что предпосылкой клиентоориентированности является эмпатия, а чтобы почувствовать ее к кому-то, нужно, как говорится, пройти милю в его ботинках. Поэтому одна из наших основных ценностей выглядит так: «Влезьте в ботинки клиента». Затем мы пошли дальше: заказали партию кедов Twilio – красные Chuck Taylor Converse с круглым логотипом Twilio с другой стороны от логотипа Converse. Мы назвали их твилиоконами (TwilioCons) и предложили клиентам поменяться с нами обувью. Довольно быстро у нас оказались сотни пар настоящих ботинок клиентов, которые развесили по всем офисам (конечно, мы опрыскали их дезинфицирующим средством – спасибо, что спросили!) вместе с небольшой табличкой с именем клиента. В каждом нашем конференц-зале теперь висит обувь, от изношенных кроссовок до кожаных мокасин, напоминающая о необходимости влезть в ботинки клиента. Конечно, реально ее никто не надевает, но я не могу сосчитать, сколько раз люди, особенно новые сотрудники, интервьюируемые соискатели и потенциальные клиенты, спрашивали: «А зачем тут обувь развешена?» Этот вопрос является идеальным поводом для обсуждения нашего подхода к клиентоориентированности, который напоминает об этой ценности и постоянно фигурирует в обсуждениях. Да, это довольно примитивно, но это работает.
Каждый из нас в детстве играл в игры. Мальчики в машинки, а девочки в куклы. Мы занимались только тем, что нам нравилось и получалось. В детстве мы могли себе позволить заниматься любимым делом каждый день, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Но когда выросли, на смену детским увлечениям пришло страшное слово "работа". Мы стали делать то, что нам не всегда нравится и получается. И со временем совсем забыли про свои детские увлечения и перестали заниматься тем, что приносит нам удовольствие – своим любимым делом.
Как внутреннее состояние лидера влияет на его окружение и бизнес? А если этот лидер – женщина? Как ей научиться сохранять внутренний баланс, не доводя себя до ощущения опустошенности? Как избежать перегорания и сделать карьеру в бизнесе, оставаясь женственной? Как построить гармоничные отношения в семье и команде? Как найти вдохновение и обрести новые смыслы? Ответы на эти и не только вопросы вы найдете в книге «Всё и сразу».В книге даны эффективные инструменты, помогающие восстановить жизненный баланс, без которого не обойтись современной женщине руководителю, которая решила быть и успешной, и счастливой.Яркие истории ее героинь – женщин топ-менеджеров, общественных деятелей, предпринимателей, благотворителей, которые делятся своими правилами успеха и благополучия, – наведут вас на размышления и вдохновят на важные изменения.
Перед вами редкая книга о бизнесе. Во-первых, речь пойдет о российской компании. Во-вторых, это рассказ не об успехе, а о провале – и о том, как его избежать.Александр Руденко – бизнесмен. Не так давно он открыл свое дело, раскрутил его, развил и… чуть не потерял. Он оказался за тем рубежом, которого боятся все управленцы и предприниматели, и совершил все классические попытки спасения ситуации. Он получил колоссальный опыт разрешения проблемных ситуаций на разных уровнях и разных этапах. Теперь он точно знает, как сделать так, чтобы к этой границе не подойти, и рассказывает об этом здесь.Какие факторы сигнализируют, что компания больна? Какие варианты исправления ситуации существуют? Какие «грабли» лежат на пути предпринимателя и как их обойти? Обо всем этом честно, подробно и увлекательно – от первого лица компании, которая взлетела, рухнула и выжила.
Сырьевой характер российской экономики не позволяет обеспечивать приемлемый уровень доходов и, соответственно, достойную занятость, качество жизни значительной части населения страны, именно поэтому одной из первоочередных среди целого ряда стоящих перед страной задач является решение давно назревшей проблемы структурных преобразований в экономике или ее модернизации.В настоящей монографии освещается современное состояние и перспективы развития российского топливно-экономического комплекса.
Сборник научных трудов посвящен исследованию отдельных проблем экономики России в современных условиях хозяйствования. В частности, рассмотрены теоретические аспекты функционирования локальных экономических систем, в том числе в период кризиса и смены технологических укладов; проблемы инновационной и инвестиционной деятельности различных хозяйствующих субъектов, подготовки кадров и развития высокотехнологичных отраслей промышленности России. Помимо этого, в сборнике представлены материалы, посвященные отдельным проблемам экономической безопасности и региональной экономики.Для специалистов и широкого круга читателей, интересующихся проблемами функционирования экономики России.
Эта книга адресована как тем, кто давно и серьезно связал свою работу с бухгалтерией, налогами и финансами, так и тем, кто просто хочет быть в курсе передовых идей и мнений профессионалов. Здесь каждый найдёт для себя нечто полезное и новое. Специалисты откроют интересные детали и тонкости, понятные только им одним. Начинающие свою деятельность бизнесмены получат представление о системе в целом, о том, что в ней есть примечательного; чего стоит опасаться и каких ситуаций надо категорически избегать. Добросовестные налогоплательщики повысят уровень своих знаний или просто получат удовольствие от чтения.Эта книга – как наша жизнь: непредсказуема и многогранна; в ней квинтэссенция здравого смысла помножена на многолетний профессиональный опыт.