Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - [61]

Это важно, поскольку обращение к поверхностной причине позволяет устранить лишь ее. Возможно, с помощью какой-нибудь драконовской меры и удастся удержать конкретного разработчика от повторения ошибки. Однако другие инженеры ничему не научатся. Это сродни удалению одной из сотен кнопок «Расплавление активной зоны реактора» на панели управления. У вас, скорее всего, произойдет еще одна авария. Обращение к первопричине позволяет устранить предпосылки не только прошлого, но и следующего сбоя. Повторяя этот процесс, вы системно укрепляете свою организацию.

Я привел технический пример, потому что практика безупречного вскрытия чаще встречается в технологических организациях. Однако я видел, как этот метод применяется в разных частях нашей компании, и везде он работает одинаково.

В 2010 г. стартап в составе 10 человек под названием Uber (в то время – UberCab) стал клиентом Twilio. На протяжении нескольких лет он демонстрировал стремительный рост, и к тому времени, когда мы стали публичной компанией в 2016 г., приносил более 10 % нашей выручки и играл значительную роль в рекламной кампании нашего IPO. В 2016 г. Uber продолжал расти стремительными темпами и довел свои годовые расходы почти до $60 млн, что было неразумно, особенно с учетом смещения фокуса с «роста любой ценой» на снижение затрат. С точки зрения экономии мы были очевидной мишенью. В начале 2017 г. Uber заявил, что начнет сокращать свои расходы с нас. Во время телеконференции, посвященной финансовым результатам за первый квартал 2017 г., мы сообщили инвесторам, что крупнейший клиент, который стоял на первом месте в нашем проспекте эмиссии акций, решил сократить расходы на наши услуги. Это было плохо. Стоимость наших акций упала более чем на 30 % за один день. Наши сотрудники были ошеломлены. Оглядываясь назад, понимаешь, что это была кратковременная неприятность, поскольку у компании были и другие клиенты. В первом квартале 2020 г. наша выручка оказалась больше на 400 % с лишним при снижении концентрации крупных клиентов с 30 % в 2016 г. до 14 % в 2019 г. Это был явный промах для нашей новой, публичной компании, причем промах, который мы не хотели повторять.

Я попросил нашего тогдашнего финансового директора Ли Киркпатрика провести «безупречное вскрытие». Финансовая команда раньше не сталкивалась с такой задачей, поэтому мы обратились к Джейсону Худаку, нашему руководителю технической инфраструктуры (с которым вы познакомитесь в главе 11) с просьбой возглавить этот кросс-функциональный процесс. Мы начали не с вопроса «Почему у нас случился сбой в отношениях с клиентом?» – на этот раз вопрос звучал так: «Почему у нас произошла такая неприятность в отношениях с инвесторами?» Было бы легко обвинить торгового представителя, отвечающего за взаимодействие с Uber, но, как вы можете видеть, это не было первопричиной. «Наш крупнейший клиент решил сократить затраты, и мы раскрыли этот факт инвесторам». «Почему?» В конце концов все свелось к следующему. Прежде всего у нас было небольшое число клиентов, которые из-за нашей модели ценообразования, основанной на фактическом использовании продукта, стали слишком крупными и, следовательно, представляли для нас риск. Нам нужно лучше управлять «концентрацией клиентов», даже если это означает активное снижение цен. Другая первопричина заключалась в том, что у нас не было достаточного количества торговых представителей для взаимодействия со всеми клиентами. В то время у нас было всего около 15 торговых представителей с квотами по 36 000 существующих и потенциальных клиентов. Понятно, что наших торговых представителей не хватало на всех, в том числе и на крупнейшего клиента, тратившего более $60 млн в год. Итак, вторая первопричина нашей неудачи заключалась в недостаточном внимании к клиентам с нашей стороны. С той поры число наших торговых представителей выросло с 15 человек до многих сотен, а наша выручка увеличилась с $277 млн в 2016 г. до более чем $1,1 млрд в 2019 г., вклад крупнейших 10 клиентов при этом снизился вдвое.

С головой в омут

Открытая обучающая среда, помимо прочего, позволяет готовить следующее поколение руководителей. Безусловно, существует и традиционная подготовка, предполагающая посещение семинаров или занятий. Но настоящая подготовка – это обучение в процессе работы. Вы не научитесь плавать, просматривая видео и слушая лекции. Плавать учатся, ныряя в бассейн.

В Amazon большинством инициатив руководит директор. Там есть директора, управляющие крупными направлениями, такими как розничный бизнес Amazon или AWS, которые приносят компании десятки миллиардов долларов. Эти директора мудры и опытны. Но Amazon доводит идею до крайности. Большинство компаний имеет лишь несколько директоров высшего уровня. Их подчиненные выполняют свои функциональные обязанности, а директора отвечают за финансовые результаты. В Amazon, в отличие от этого, директора управляют рабочим процессом на каждом уровне. Директора подчиняются другим директорам. Одни из них находятся на седьмом уровне шкалы оплаты труда, а другие – на третьем. В дополнение к тому, что они являются «однопоточными лидерами», которые отвечают за сроки и направления деятельности, директора получают возможности обучения по всей Amazon.