Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - [59]

Превращение подобных совещаний в открытое для всей компании мероприятие приводит к тому, что порой кого-нибудь могут публично пропесочить. В этом, конечно, мало приятного, но осознание того, что ваши результаты увидят многие, создает дополнительный стимул собраться и хорошо подготовиться. Такой процесс также показывает присутствующим сотрудникам со статусом «только для чтения», к чему готовиться, когда дело дойдет до их выступления. Конечная цель открытого анализа состоит в ускорении обучения. Урок, получаемый имеющими статус «чтение/запись», усваивается и всеми остальными.

Еще один плюс открытого анализа проектов заключается в том, что он поддерживает подотчетность. Решения принимаются открыто, на глазах у всех, а не на тайных совещаниях за закрытыми дверями, после которых другие узнают о происходящем из вторых рук, слухов и кривотолков. Каждый в компании точно знает, чего ждут от сотрудников на подобном мероприятии. Невозможно вернуться и внести изменения задним числом.

Наконец, позвольте мне признать, что организации может быть трудно принять концепцию открытого анализа проектов. В компании Twilio она стала обычной частью рабочего процесса, но это потребовало значительных усилий и широкого информирования коллектива. Если вы решите принять эту политику, знайте, что вам потребуется поддержка высшего руководства организации. Она должна быть видимой и постоянной, чтобы такая политика укоренилась.

Сократический метод

Наш формат и стратегия открытого анализа проектов взяты из практики, которую уже давно используют в Amazon и называют «Еженедельный бизнес-обзор». Энди Джесси, возглавляющий AWS, проводил подобные обзоры уже в первые дни существования этой облачной платформы, и, на мой взгляд, именно ими объясняется большая часть нынешнего успеха компании.

Это было еженедельное совещание, на которое собирались директора всех служб. В мое время там присутствовало порядка 10 человек, сегодня их, наверное, несколько сотен. Энди просматривает показатели работы каждой команды. Наткнувшись на какой-нибудь провал, он останавливается и спрашивает руководителя, почему показатели плохие и что он делает, чтобы исправить ситуацию.

Суть этого действа в следующем. Когда у руководителя направления есть ясное объяснение проблемы и того, что предпринимается, он со всей очевидностью оказывается на коне и хорошо выглядит на фоне остальных. Но еще важнее то, что все остальные понимают, как выглядит превосходство. Показатели когда-нибудь неизбежно пойдут наперекосяк, главное, уметь выйти из положения.

Конечно, есть и прямо противоположные сценарии – моменты, когда руководитель не знает или не может объяснить, почему показатели удручающие. Это плохо. Каждый должен знать свое дело. Или, может быть, он знает, что именно идет не так, но у него нет действенного плана исправления ситуации. Это тоже плохо.

Энди не жалеет времени на то, чтобы вникнуть в ситуацию, помочь руководителям направлений – иногда, если честно, принудительно – понять, как лучше управлять бизнесом. Эти совещания – почти легендарное явление в AWS, потому что чем лучше вы подготовлены, тем лучше команды справляются с делами, а еще и потому, что это мастер-класс по искусству быть собственником. Именно такая открытая обучающая среда способствует инновациям и успеху.

Сложность состоит в создании условий, при которых обратная связь в этой открытой среде не приводит к возникновению атмосферы страха. Вот где «открытая» часть играет решающую роль. Руководитель должен исходить из того, что его команда делает все от нее зависящее, а если кто-то из ее членов не готов к этому, ему (как и всем остальным) должна быть ясна неприемлемость такого отношения. Однако руководитель не должен унижать подчиненного. Унизить – просто, но это заставит всех закрыться. Очевидно, что лучше ждать от подчиненного достижений и решительно, но доброжелательно показать ему и остальным, как справиться с проблемой.

Чи не устает подчеркивать это, повторяя: «Каждый день мы ставим себе цель – иметь меньше неудач, чем вчера». Это звучит как высказывание разочарованного руководителя, но на самом деле довольно точно передает мысль: «Мы не идеальны, но хорошо делаем свою работу, пока учимся и совершенствуемся».

Если тот же сотрудник приходит на следующей неделе с той же проблемой и тем же негодным решением, вот это уже проблема. Он не учится. У него тот же набор неудач, что и вчера. Повторная неудача, безусловно, является проблемой и требует разговора о личной результативности. Но эта часть не открытая, это уже индивидуальное дело.

Встречи с Энди Джесси, с пристрастием расспрашивающим о делах, обеспечили отличное и быстрое образование. Его подход похож на тот, что профессора в аспирантуре (особенно на юридических факультетах) используют уже более столетия. Впрочем, появился он еще в V в. до н. э. Это сократический метод, названный в честь древнегреческого философа Сократа.

При таком режиме обучения студенты приходят в аудиторию, надо думать, подготовившись к теме, а преподаватель вызывает их и устраивает быструю дискуссию. Сократический метод нацелен на выработку умения критически мыслить и с ходу приводить аргументы. Мои сокурсники называли это «прокачкой перед группой». Напряжение было очень высоким, но этот процесс помогал нам научиться задавать сложные вопросы и отвечать на них перед всей группой. Почему сократический метод не теряет актуальности вот уже 2500 лет? В фильме «В погоне за корочкой» великий актер Джон Хаусман в роли профессора Гарвардской школы права Чарльза Кингсфилда объясняет: «Мы используем здесь сократический метод. Я вызываю вас, задаю вопрос, и вы отвечаете на него. Почему я просто не читаю вам лекцию? Потому что мои вопросы приучают вас учиться самостоятельно».