Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - [57]

они видят в другой компании лучшую возможность. Это что-то простое вроде размера оклада? Неэффективный менеджер? Или нечто более связанное с культурой: позволяет ли наша компания разработчикам блистать и расти? Возможность вносить вклад, совершенствоваться в мастерстве, расширять самостоятельность и достигать цели часто лежит в основе причины ухода.

Часть III Как сделать своих разработчиков успешными

Итак, теперь у вас есть представление о том, что пробуждает у разработчиков интерес и как на личном уровне мотивировать их. Однако для формирования технологической культуры мирового уровня нужна среда, в которой разработчики, менеджеры по продукту и руководители могут успешно создавать программное обеспечение. Этот заключительный раздел посвящен тому, как создать систему механизмов и практик, позволяющих большим командам разработчиков сосредоточиться на создании выдающихся продуктов, оттачивании мастерства и обслуживании клиентов. Здесь нет ничего сверхсложного, и ваши технические руководители вполне могут справиться с этим. Главное, чтобы руководители и менеджеры знали, что составляет основу успешной культуры инноваций.

Глава 7 Создание открытой обучающей среды

Когда вы перестаете учиться, перестаете слушать, перестаете смотреть и задавать новые вопросы, вы умираете.

ЛИЛИАН СМИТ

В большинстве компаний «обучение и развитие» – это функция отдела по работе с персоналом, подразумевающая повышение квалификации, т. е. освоение каких-то навыков в аудитории или онлайн. Все это полезно, но я говорю здесь об обучении, встроенном в саму структуру компании и ее корпоративную культуру, а не о самообразовании, которым занимаются самые амбициозные сотрудники. Это – обучение в процессе работы в экстремальной форме. Цель всегда состоит в отыскании истины. Это должна быть наша путеводная звезда, тот пункт назначения, к которому мы направляемся.

В главе 5 мы говорили об экспериментировании, которое является способом поиска бизнес-инноваций, но на самом деле – это процесс обучения. Чем быстрее вы обучаетесь, тем больше совершенствуетесь. Такой образ мышления нацелен не только на поиск того, что нужно узнать, например что нужно нашим клиентам, но и на обучение тому, как надо учиться.

Это должно быть естественным для нас, поскольку усваивается еще в школе. Когда дети дают неправильный ответ, их не выгоняют из школы – им помогают. Школа – это не столько изучение содержания учебников, сколько обучение тому, как надо учиться.

Науку о том, как учиться, осваивает каждый ребенок, начиная с детского сада. Но как только мы оканчиваем школу и начинаем работать, то, похоже, все забываем. Умение учиться теряется. Мы создаем жесткие, неумолимые корпоративные культуры, наказывающие тех, кто совершает ошибки. Такой подход мог быть хорошим в какой-нибудь давно ушедшей эпохе, хотя я сомневаюсь в этом. Но он определенно не работает в современной экономике, где компании ведут дарвиновскую борьбу за выживание в мире с постоянно меняющимися правилами. Для выживания нужно быть гибким, ловким, быстрым и способным непрерывно адаптироваться.

Чего вы действительно хотите в глубине души как лидер? Хотите ли вы, чтобы все слепо принимали то, что вы говорите, или вам нужно, чтобы каждый думал самостоятельно и предлагал лучшие решения существующих проблем? Во время дискуссии или совещания порою кажется, что руководители хотят простого выполнения их указаний, поскольку влюбиться в собственные идеи очень легко. Конечно, если вы самый высокооплачиваемый человек на совещании, то при желании все будут плясать под вашу дудку. Но в глубине души вы, наверное, сознаете, что для победы нужен лучший ответ, а не тот, который выкрикивается громче всех или принадлежит самому высокопоставленному сотруднику. Вам нужно, чтобы победили знание и истина, а не политика. Вам нужно, чтобы все постоянно учились, чтобы будущие лидеры были лучше вас и чтобы команды, ориентированные на клиентов, были самыми мудрыми. Если в глубине души вы разделяете эти убеждения, то описываемая мной открытая обучающая среда поможет вам достичь этого.

Открытой и обучающей считается такая среда, в которой организация готова принять тот факт, что у нее нет всех ответов, комфортно чувствует себя в условиях неопределенности и постоянно стремится к улучшению. Эта среда предполагает наличие гибкости и корпоративной культуры, в которой люди постоянно ищут истину.

В компаниях полно людей с собственным мнением. Человеку, которому платят больше всех, свойственно думать, что именно его мнение имеет наибольшее значение. Иногда это мнение оправданно – руководитель высокого уровня может обладать компетенцией или мудростью, которой команда может и должна учиться. Но иногда лучшие идеи возникают у совсем молодых людей, которые только что окончили школу, хорошо знают технологические тренды и тонко чувствуют новое.

Мне всегда нравилось то, что Энди Гроув, легендарный генеральный директор Intel, написал в книге «Высокоэффективный менеджмент» (High Output Management):

«После окончания технического колледжа знания выпускника остаются актуальными в течение нескольких лет. Таким образом, он является ценным приобретением для той организации, которая нанимает его. Если он хорошо проявит себя, его будут продвигать все выше и выше, и с годами его власть вырастет, но близкое знакомство с современными технологиями исчезнет. Иными словами, даже если сегодняшний заслуженный менеджер когда-то был выдающимся инженером, то сейчас его технические знания уже не те, какими были, когда он пришел в компанию. В Intel по крайней мере мы, менеджеры, с каждым днем становимся обладателями все более устаревших знаний».