Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - [55]

Вопрос в том, как сделать так, чтобы инженеры увидели эти проблемы и загорелись желанием решить их. И снова все сводится к представлению миссии и ее значимости. Вот почему в каждом шпионском фильме есть сцена, где героя вызывают на встречу и рассказывают о следующем задании. Задание там – это не что-то обыденное вроде «Вы должны приходить ежедневно в течение следующих 30 лет, сидеть за столом и заниматься рутиной, которая совершенно не интересна вам. А если это не удастся, то ничего страшного не случится». Нет, все формулируется не так! У плохих парней есть ядерная бомба! Часы уже тикают! Если вам не удастся остановить их, мир будет уничтожен! Писатели называют это «путь героя». Он начинается, когда главные действующие лица получают «призыв к действию» и берутся за опасное дело, требующее использования всех их способностей и преодоления препятствий.

Чтобы быть хорошим рекрутером, вам нужно представить свою версию пути героя. Что мы здесь делаем? С какими вызовами мы сталкиваемся? Почему важна наша работа? Почему она для вас интересна? Что поставлено на карту? Почему вы будете с удовольствием ходить на работу? «Вы должны рассказать им историю о том, как работает ваша команда, – говорит Джош Хойум, бывший директор по голосовым технологиям компании Target в Миннеаполисе, а впоследствии – директор по проектированию сетей в компании Liberty Mutual. – Я думаю, что многое из происходящего сейчас, особенно в технологическом пространстве, зависит от веры в босса. Поэтому рассказывайте о том, что вы собираетесь делать, о своем видении перспектив компании – вот ключ к найму людей. Это должно убеждать. Многие на самом деле не думали о Target как о технологической компании. Но за последний год я нанял трех человек, и у пары из них были довольно хорошие возможности пойти работать куда-то еще. Это умение показать, как вы хотите изменить положение дел и какое место отводите новым специалистам в технологической организации».

По словам Джоша, ему тоже приходилось терять специалистов. Три разработчика, проходивших стажировку в Target, после окончания университета ушли в Facebook, Google и Zynga. Но, как утверждает Джош, даже кандидатов, получивших предложения от технологических компаний высшего уровня, можно удержать. Есть своя прелесть в том, чтобы быть большой рыбой в маленьком пруду, а не идти в гигантскую технологическую компанию, где работают тысячи подобных тебе. «Это звучит так: “Если вы придете в Target, то у вас будет возможность учиться, расти и принимать технические решения. Я не собираюсь указывать вам, что это должны быть за решения. Я надеюсь, что это вы будете решать”. И на многих молодых инженеров такой призыв действует», – заключает Джош.

Разработчикам среднего звена можно предложить шанс расти и приобретать новые навыки, особенно в тот момент, когда некоторые из них могут ощущать профессиональный застой или остановиться в развитии. Иными словами, предложить повышение мастерства. Покажите, что они могут повышать квалификацию, изучать новые языки программирования, разрабатывать новые приложения и вводить их в эксплуатацию.

В Twilio есть немало разработчиков, которые получали предложения от Google и Facebook. Мы привлекли их своим подходом к работе в небольших командах, в котором есть все: и самостоятельность, и мастерство, и цель, – я расскажу подробнее об этом в главе 8. Когда есть выбор, кем стать – еще одним винтиком машины или ключевым членом небольшой, но важной команды, – многих разработчиков привлекает второе.

Вознаграждение за труд

Ранее в этой главе я упоминал Дэниела Пинка и его теорию о том, что денежное вознаграждение на самом деле не мотивирует людей, нужно только, чтобы оно воспринималось как справедливое. Тем не менее многие работодатели фокусируются на премиальной системе оплаты труда. Таким образом, они сообщают сотрудникам о том, что руководство видит в них автоматы, которые ждут, пока опустят монетку, и закрывают глаза на то, почему большинство сотрудников хотят работать. С момента удовлетворения базовых потребностей им требуется внутренняя мотивация, в том числе самостоятельность, мастерство и цель.

Именно по этой причине в Twilio нет премий, причем ни у кого. Мы работаем таким образом уже около шести лет и, на мой взгляд, добились очень неплохих результатов.

Большинство компаний выплачивают премии, привязанные к каким-то корпоративным целям. Одни привязывают их к общим показателям, таким как доход или прибыльность, в расчете на то, что это будет объединять компанию. Однако проблема в том, что ни один отдельно взятый сотрудник не в состоянии повлиять на судьбу этих целей. Таким образом, их вознаграждение, на котором фокусируется внимание, не связано с результатами работы. Это, по сути, случайность. Другая проблема заключается в том, что вы можете сделать свою часть великолепно, а идиоты в другом отделе просто бездельничали, и в итоге премию не получает никто.

Управление по целям – еще один метод распределения премий в привязке к целям, которые ставятся на индивидуальном или командном уровне. На бумаге это выглядит лучше, поскольку вы четко формулируете, что нужно сделать команде, а затем членам команды или конкретным исполнителям платят больше, если работа выполнена. Вместе с тем я не раз видел, как компании бьются и не могут никак решить, какими же должны быть эти цели! Иногда на их определение уходит столько времени, что к моменту принятия они теряют смысл. Как результат, сотрудники сосредоточены на достижении целей, а не на том, что следует делать. Также перед вами встает проблема: как бы не сделать цели слишком высокими, что превратило бы премию в нечто недоступное, или слишком легкими, что привело бы к получению премии всеми. В любом случае такие рычаги лишний раз подчеркивают несправедливость вознаграждения. По мнению Дэниела Пинка, лучшими следует считать те системы оплаты труда, при которых сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое и могут думать не о зарплате, а о своей работе.