Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей - [69]

Похожая история произошла с японцами и американцами, которые работали в одной компании и собрались совместно провести отпуск. Но для начала надо было выбрать место отдыха.

Японцы, которых было больше, чем американцев, стремились подышать свежим воздухом, погулять на природе. Они предлагали поехать в горы. Желая избежать конфликта и сохранить дружеские отношения с японцами, американцы, мечтавшие об отдыхе на морском побережье, предложили поставить вопрос на голосование. Поскольку они были в меньшинстве, их поражение было неизбежно.

Японцы благожелательно, но твердо отклонили идею голосования и начали обсуждать различные возможности отдыха. Это задержало отъезд на целый день. Зато в результате японцы обнаружили горное озеро, и американцы были счастливы, поскольку это давало им возможность плавать, кататься на лодках и водных лыжах.

Когда японцев спросили, почему они, составляя большинство, отказались от голосования, они ответили, что эта процедура позволила бы им оказаться в горах быстрее, но угрожала бы отдыху их американских друзей. Японцы считали, что американцы останутся неудовлетворенными и это негативно скажется на моральном климате в рабочей группе. Кроме того, они понимали, что, если обе группы соберутся отдыхать вместе и в следующем году, американцы получат моральное право выбирать, куда поехать, поскольку сейчас они лишились этой возможности.

В голосовании есть только победители и побежденные. Те, кто не удовлетворен результатами, могут утратить интерес к задаче, ради решения которой проводилось голосование. В результате они начнут работать медленнее и с меньшим энтузиазмом, а в худшем случае могут даже саботировать принятое решение. Кроме того, неизбежный раскол приведет к появлению «рыбы под столом», что будет влиять на все последующие решения группы. Напротив, единодушные решения, хотя они и требуют времени, и предполагают готовность отказаться от своей позиции, все-таки являются решением каждого члена группы. Каждый может чувствовать, что вопрос обсуждается в открытую, и осознавать личную ответственность, что побуждает членов группы находить решение. Когда на достижение консенсуса нет времени, все же следует выслушать мнение меньшинства и пойти на возможные уступки. Когда ощущается включенность в общее дело, есть одно правило совместной работы: меньшинство присоединяется к решению большинства в силу взаимных обязательств, существующих между членами группы.

При переговорах возможные варианты решения могут не соответствовать вашим пожеланиям в точности, но максимально удовлетворять потребностям обеих сторон.

Двое школьников поспорили из-за апельсина. Учитель разрезал его, дав каждому по половинке. Однако выяснилось, что один хотел сделать сок, а другой собирал цедру для джема. Если бы дети сумели обсудить, для чего каждому из них нужен апельсин, и тот и другой получили бы желаемое[116].

Важно уметь видеть не столько потери, сколько преимущества, которые можно получить с помощью переговоров.

Будьте терпеливы и учитесь чувствовать ситуацию

Терпение и умение чувствовать ситуацию идут рука об руку. Чтобы обнаружить в беседе подходящий момент, нужно замечать все нюансы хода переговоров и понимать людей, с которыми имеешь дело. Чувствовать ситуацию – это значит выбрать момент для того, чтобы сделать важное заявление, предложить решение или поставить проблему. Подходящий момент наступает тогда, когда противоположная сторона максимально готова к тому, чтобы услышать вас и дать благоприятный ответ.

Если у вас не хватает терпения, чтобы дождаться оптимального момента, вам трудно извлечь выгоду из переговоров.

Умение чувствовать подходящий момент помогает переговорам, потому что:

• вы можете общаться более успешно и профессионально;

• продолжительность переговоров сокращается;

• другая сторона будет лучше понимать вашу позицию;

• можно быстрее достичь взаимовыгодного решения.

Умеете ли вы почувствовать момент, когда можно предложить новую идею или решение? В этом деле готовых рецептов нет, поэтому чем больше переговоров вы будете вести, тем лучше это будет у вас получаться.

Чувство момента в переговорах сродни этому же чувству в танцах, гольфе или теннисе: везде нужна тренировка. Постепенно вы научитесь улавливать сигналы, свидетельствующие о том, что партнер готов к восприятию ваших идей. Сигналы могут быть вербальными и невербальными (например, на языке тела готовность к восприятию выражается кивками, подтверждающими согласие, или наклоном корпуса собеседника в вашу сторону).

Рон должен был участвовать в переговорах с придирчивыми заказчиками. Войдя в переговорную, он решил сесть в стороне от коллег, по другую сторону стола, ближе к гостям. Повернувшись к руководителю делегации всем корпусом, Рон внимательно его слушал. В ходе беседы тот стал поворачиваться к Рону и отвечать на его взгляды. Когда гость закончил говорить, Рон задал ему несколько уточняющих вопросов и затем предложил решение, которое, по его мнению, было выгодно обеим сторонам. Как позже рассказал Рон, он понял, что подходящий момент наступил, когда руководитель делегации принял такую же позу, как он.