Сотрудники с характером - [27]
Итак, ключевая рецептура акцентуированных характеров для стадии раннего роста:
✓ Основатель – креативно-целеустремленная (Е) личность, принявшая «конституцию» и развившая в себе эмотивный радикал. Если нет, то основателю рекомендуется возглавить Совет Директоров и пригласить профессиональных менеджеров:
✓ Генеральный директор – креативно-целеустремленная личность с эмотивным радикалом (E-i).
✓ Заместитель генерального директора и директоры производственных департаментов – деятельно-эмотивная (P-i) личность.
✓ Руководитель разработок (R&D) – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).
✓ Специалист по маркетингу – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).
✓ HR менеджер и личный помощник – эмотивная личность.
✓ Финансовый менеджер – педантичный (Pd) или сенситивно-контролирующий (S-a) .
3. Стадия позднего роста
На стадии позднего роста, или «юности» по Адизесу[76], логичным продолжением быстрого роста продаж, а вместе с ним и самой организации, является переход ко все более и более профессиональным технологиям управления бизнесом.
Дальнейший рост бизнеса, как правило, происходит за счет успешного масштабирования бизнес-модели, улучшения качества продукции и расширения рынков сбыта. Учитывая, что маховик бизнес-процессов лучше всего поддерживается деятельными (P) личностями, представляется логичным, что приглашение и интеграция в компанию все новых деятельных (P), а еще лучше деятельно-эмотивных (P-i) сотрудников обеспечивает эффект масштабирования бизнеса.
В этой стадии кроется еще одна ловушка для «преждевременного старения». Это когда основатель или топ-менеджмент ошибочно полагает, что профессиональные технологии – это прежде всего усиление мер контроля: детализация бюджетов, внедрение процедур согласования и исполнения платежей, процедур принятия решений, утверждения контрагентов по договорам и партнеров по бизнесу, стандартизация предоставляемых условий и т. д. Чем больше внимания будет уделяться контролю, тем меньше места останется в организации для поиска новых возможностей. Контроль – вотчина контролирующих (A) личностей. Стоит бросить клич – и контролирующие сотрудники начнут наполнять организации. Сотрудники, которые поддерживали драйв и поиск новых возможностей, наоборот, будут терять былой блеск в глазах. И тогда организация преждевременно начнет терять заложенное в продуктовой линейке и операционной бизнес-модели конкурентное преимущество.
Принимая во внимания риск попадания в эту ловушку руководителю организации и службе персонала можно порекомендовать стараться успевать перенастраивать систему мотивации персонала так, чтобы «не сбивался прицел» на продуктивность, на рост. Одновременно с этим, само собой, если речь идет не о целенаправленном накачивании организации «гормоном роста» за счет привлечения новых акционеров, руководителю в этой стадии разумно стремится наращивать эффективность, совершенствовать бизнес-процессы так, чтобы рост EBITDA опережал рост продаж.
В отношении корпоративной культуры критически важным является сохранение духа предпринимательства (E) и усиление интегрирующих функций (I) в организации. Это важно особенно потому, что в стадии «юности» организации усиливается противостояние между менеджерами этапа бурного роста и вновь пришедшей командой[77]
Для поддержания в численно растущей организации духа предпринимательства Адизес советует придерживаться бизнес-структуры, включающей четыре управленческие роли[78]: предпринимательскую (Е), производственную (Р), административную (А) и интегрирующую (I).
Четыре управленческие роли и референтная структура организации по Адизесу
Опыт развития нашей организации, пребывающей в фазе «юности», полностью согласуется с этими рекомендациями и приводится здесь в обобщенном виде.
Департамент по работе с клиентами (отдел продаж, продвижения) – B2C
Для руководства B2C-подразделения[80], по нашему опыту, лучше всего подходит креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Деятельному руководителю поначалу часто не хватает изобретательности, способности находить новые возможности организации продаж и планировать тактические маневры. Однако, потребность в деятельном (P), а лучше деятельно-эмотивном (P-i) руководителе возникает тогда, когда численность тех, кто «на передовой», в отделе продвижения, переваливает за 30–50 человек. Такие деятельно-эмотивные (P-i) менеджеры лучше справляются с «ведением отряда в бой» по сравнению с контролирующими (A), сенситивно-эмотивными (S-I), чисто эмотивными (I) и уж тем более демонстративными (Dm) менеджерами.
Мы специально провели небольшое сравнительное исследование и установили, что самыми эффективными в работе «на передовой» являются гипертимные, а еще лучше гипертимные представители с эмотивным радикалом (Ht-i). Что, в общем, неудивительно: сверхобщительность позволяет им выстраивать отношения с максимальным количеством клиентов за минимальное время. Когда бизнес построен на человеческих отношениях, а бизнес-модель настроена так, что конечный выбор клиент осуществляет на основе эмоций, эмотивная составляющая сотрудника подходит как нельзя кстати. Но чистый эмотив (I) не подойдет. Увы, его склонность всегда принимать сторону клиента нанесет ущерб маржинальности компании. Кроме того, ему будет недоставать напористости и он будет испытывать неловкость за необходимость что-то продавать.
