Сокращение затрат - [6]

Эти две установки сильно отличаются друг от друга. В первом случае менеджеры получают послание, что они могут немного расслабиться, потолочь воду в ступе, отложить принятие неприятных решений, попрактиковаться в стратегическом мышлении. Во втором случае вы разводите у них под ногами огонь. Никакой передышки, никакого топтанья на месте. Если они не могут увеличить доходы, пусть сокращают расходы – в любом случае вы ожидаете от них 5 %-ного (или другого) роста производительности труда каждый год. Реальность такова, что без параноидального стремления к совершенствованию и движению вперед конкуренты быстро возьмут над вами верх.

Когда вы даете такую установку, менеджеры перестают говорить, что «все как обычно» или «дела идут своим чередом». Они знают, что с такими «результатами» им не сносить головы. Вы полностью меняете характер бизнеса.

Например, когда вы делаете дома ремонт, строители быстро понимают, насколько вы податливы. Через неделю после начала ремонта они попытаются добавить к смете $10 000 только из-за того, что вы решили поменять ручки на кухонных шкафах, а это полностью меняет весь проект. Если вы с ними согласитесь, к концу месяца перерасход вполне может достичь $50 000. Но если с самого начала твердо сказать «нет», строители включат все в первоначальный бюджет, и вы остановите эскалацию затрат.

Следовательно, вашим базовым требованием как менеджера по управлению затратами должен быть реальный рост производительности и другие способы снижения удельных затрат на ежегодной основе. Повторяйте свое требование снова и снова, пока ваша команда руководителей не начнет воспринимать его как данность и активно продвигать по всей организации.

Индивидуальная ответственность

Четкая ответственность и налаженная система отчетности – залог успешного снижения затрат. Когда команда руководителей сидит перед вами, вам нужно поставить конкретную цель по затратам перед каждым в соответствии с его реальными возможностями. И разумеется, контроль достигнутых результатов также должен осуществляться в индивидуальном порядке.

Индивидуальная ответственность – далеко не то же самое, что коллективная ответственность. Индивидуальная ответственность гораздо эффективнее.

Скажем, вы – генеральный директор телефонной компании с сокращающейся долей услуг фиксированной связи и растущей долей услуг мобильной связи. В целом доходы и прибыли компании идут вниз. Затраты необходимо сокращать, и у вас уже имеется хороший план действий.

Но ваша управленческая структура представляет собой матрицу из руководителей линейных подразделений (обслуживание клиентов, сетевые операции, маркетинг и др.) и руководителей отделов, отвечающих за работу с конкретными сегментами потребителей (домохозяйства, малый бизнес, крупные корпоративные клиенты). Организация на основе потребительских сегментов была в моде несколько лет назад. Она хорошо работала в условиях благоприятного, растущего рынка, когда сложности матричной структуры легко преодолевались благодаря сплоченности команды.

Но в более жестких условиях, требующих контроля затрат, матричный подход не работает. Принятие любой инициативы по снижению затрат заканчивается назначением трех-четырех «ответственных». Когда на следующем собрании вы пытаетесь узнать, что сделано, непонятно, кто должен отчитываться или на кого пенять за отсутствие прогресса. Мало того, не совсем понятно, на основе каких данных отслеживать прогресс. А когда нет успехов, все предпочитают кивать друг на друга. Ни один из менеджеров не чувствует себя по-настоящему ответственным.

Чтобы управление затратами было эффективным, необходима четкая индивидуальная ответственность. Перед человеком ставятся конкретные цели, и он отчитывается о результатах. Не забывайте, однако, что цели и результаты должны полностью попадать в сферу ответственности этого человека.

Если прежний формат управленческой отчетности препятствует внедрению такой системы, измените его. Например, в прошлом директор по техническому обеспечению отчитывался за все расходы инженерно-технической службы, включая производственные мощности. Но в режиме активного сокращения затрат принятие решений по производственным мощностям переходит к финансовой службе. Поэтому отныне за затраты, связанные с производственными мощностями, должен отчитываться финансовый директор, а директор по техническому обеспечению – только за численность персонала и затраты на персонал. Разговор получается четким, коротким и эффективным.

Когда нет индивидуальной ответственности, возникает масса проблем. Компаниям, ориентированным на рост и инновации, приходится более трезво относиться к управлению затратами. Коллегиальный подход, хорошо работавший в прошлом, становится серьезной помехой.

Сокращение затрат – занятие довольно неприятное и неблагодарное, и большинство людей стараются по возможности уклониться от принятия жестких решений. Коллективная ответственность лишь помогает им в этом.

Упорство

Это долгий путь, но я пройду его до конца.

Вещи собраны, и я вновь отправляюсь в дорогу.

Бесси Смит, королева блюза, 1894–1937 гг.