Сокращение затрат - [7]

Когда генеральные директора и менеджеры задают вопрос: «Есть ли какой-нибудь секрет в борьбе с затратами?», они имеют в виду новомодные концепции, такие как учет затрат по видам деятельности, бюджетирование с нуля, реинжиниринг, учет затрат по жизненному циклу. Хотя эти концепции могут оказаться довольно полезными, они не являются ключом к успеху. Ключ к успеху досадно скучен и прост: упорство.

Вы снова и снова задаете один и тот же вопрос. Вы требуете результатов и повторяете свое требование из раза в раз. Это относится к любому менеджеру по управлению затратами, кем бы он ни был: генеральным директором, руководителем среднего звена, консультантом, реализующим проект по снижению затрат, или членом совета директоров.

У меня есть один знакомый, который является партнером в фонде прямых инвестиций в Лондоне. Сокращение затрат – главный способ, при помощи которого фонды прямых инвестиций повышают стоимость приобретаемых компаний. По словам моего знакомого, ключевым условием успешного сокращения затрат является упорство. Когда менеджеры понимают, что одни и те же вопросы будут задаваться снова и снова, что их не оставят в покое, пока не появятся серьезные результаты, они находят способы и возможности добиться искомого снижения затрат.

Некоторое время назад я работал с одной американской компанией из Майами над проектом по снижению затратной базы на 15 %. (В таких проектах мы почти всегда ставим перед собой цель в 15 % – это трудно, но достижимо.) Я провел первый раунд встреч с членами команды руководителей и, как обычно, наткнулся на каменную стену. В лучшем случае мне предлагали не требующее особых усилий сокращение в 2–3 % за счет таких мер, как полеты эконом-классом, а не бизнес-классом или отмена конференции потребителей в этом году – что также является вполне нормальной тактикой.

Первой, кто ответил на мои предложения, была руководительница службы по работе с потребителями. На нашей третьей встрече она вдруг сказала: «Знаете, я поразмыслила над этой проблемой, и если подойти к ней с умом, то, пожалуй, можно сократить затраты больше чем на 15 %. Возможно, мне удастся сократить их на 20 %, хотя это потребует усилий и определенного риска. Вот как это можно сделать…»

Я очень хорошо помню тот проект, поскольку все, что я фактически делал на встречах, так это улыбался и говорил: «Нам нужно найти способы сократить затраты на 15 %, нам нужно найти способы сократить затраты на 15 %». И она приняла вызов.

Другие менеджеры упирались дольше, а некоторые так и не сумели обеспечить требуемое сокращение. Пять лет спустя эта руководительница стала генеральным директором. Уже при первом знакомстве я увидел у нее задатки руководителя высшего звена – эффективность и упорство, с которым она добивалась выполнения поставленной задачи от своей команды.

Если в вашей организации знают, что вы будете задавать вопрос до тех пор, пока не получите хороший ответ, то вам дадут такой ответ. Но чтобы это произошло, вам нужно заработать репутацию настойчивого и требовательного руководителя.

Обратное тоже верно. Если люди знают, что вас легко переубедить или заставить изменить мнение, если они знают, что вы все равно забудете проконтролировать результаты или что каждый день у вас очередная новая идея, вы утонете в море управления затратами.

Следующие три темы фактически вытекают из главной темы упорства и требовательности – это культура непрерывного совершенствования, короткие временны́е рамки и обратная связь.

Культура непрерывного совершенствования

Подход к управлению, известный как концепция «непрерывного совершенствования», получил широкое распространение в 1980–1990-е гг. Считается, что к рождению этой концепции привели японские методы производства, делающие акцент на качестве и снижении себестоимости производства. Культура непрерывного совершенствования предполагает формирование соответствующего образа мышления по всей организации, сверху донизу, чтобы вахтер участвовал в процессе улучшения точно так же, как директор завода.

В организации, нацеленной на непрерывное совершенствование, никто никогда не считает: мы выполнили план по снижению затрат на этот год, поэтому хватит что-либо менять, пусть все какое-то время идет своим чередом. Культура непрерывного совершенствования подразумевает, что всегда можно сделать следующий шаг, каким бы малым он ни был. И еще она означает, что, если не идти вперед, появляется риск отката назад – если не в абсолютном измерении, то относительно конкурентов. Вам нужно как параноику бояться самоуспокоенности и самодовольства.

МАГИЯ МАЛЫХ ПРОЦЕНТОВ

В основе концепции непрерывного совершенствования лежит понимание силы кумулятивного эффекта незначительных улучшений, которые накапливаются из года в год.

Скажем, вы ставите перед собой задачу снижать удельные затраты на 1 % в год. Даже такое небольшое снижение стоит вам большого труда. Вам может казаться, что это недостаточно большая награда за все ваши усилия.

Но представьте, что ваш конкурент ограничивается тем, что удерживает удельные затраты на прежнем уровне. Через пять лет ваше преимущество в затратах перед конкурентом составит целых 5 %! Если вы передадите половину этой выгоды своим потребителям, то заберете долю рынка у конкурента, а относительное увеличение масштаба усилит импульс, полученный благодаря преимуществу в затратах. Спроецируйте эту тенденцию на десяток лет, и вы увидите, что ваш конкурент выйдет из игры.