Сокращение затрат - [5]

Управление затратами как императив

Вот почему рациональное управление затратами – жизненная необходимость. Наращивание объемов продаж и формирование лояльной клиентской базы требует массы времени и сил. Стабильный рост доходов из квартала в квартал требует невероятных усилий. В то же время не нужно обладать незаурядными умственными способностями, чтобы взять под контроль такую составляющую бизнеса, как затраты. Что больше всего беспокоит, так это склонность компаний к раздуванию расходов, как только доходы начинают расти. Этому нет оправданий.

В период бума доткомов с 1997 по 2000 г. создавалось впечатление, будто целое поколение менеджеров, инвесторов и аналитиков никогда не слышало об управлении затратами. Все были увлечены новой парадигмой, тогда как единственное, что требовалось, – это повторение базового курса управления затратами.

ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

Выше я использовал пример из учебника Эшриджского колледжа управления, чтобы проиллюстрировать соотношение «приятных» и «неприятных» тем в программах подготовки руководителей. Из этого примера также хорошо видно, что некоторым терминам по управлению затратами принято приписывать положительный смысл, тогда как другим – отрицательный.

• Положительный смысл: борьба с расточительством, повышение производительности труда, «реформа» государственного сектора (любимый британский эвфемизм, означающий сокращение раздутых штатов госслужащих), рационализация.

• Отрицательный смысл: урезание затрат, сокращение штатов, распродажа активов, массовые увольнения.

Всем нравится идея роста производительности труда, возможность «получить столько же при меньших затратах», не говоря уже о возможности «получить больше при тех же затратах». И никто не одобряет расточительства, с его сильным экологическим и дарвиновским подтекстом.

Расточительство раздражает. Вспомните о руководителях, участвующих в программах обучения управлению изменениями стоимостью $10 000; правительствах, вбухивающих миллиарды долларов в непродуманные ИТ-проекты; рождественских подарках, которые выбрасываются в мусорную корзину.

Однако управление затратами имеет стратегическое значение. Перед вами не стоит дилемма: либо рост, либо снижение затрат. Рациональное управление затратами создает базу для стратегического мышления. Оно дает вам время, чтобы совершить и исправить ошибки и сформировать поток доходов, резервы для ценовой войны с конкурентами и средства для победы в инвестиционной гонке.

Бо́льшую часть своей жизни я проработал стратегическим консультантом. Как любому хорошему стратегическому консультанту, мне нравилось размышлять над «великими стратегическими вопросами». В рамках одного из исследований, которое я проводил для компании BCG в период ее интеллектуального расцвета, мы потратили несколько месяцев, пытаясь понять, в чем состоит суть упаковки – в том, что она содержит внутри, или же в том, что она не пропускает снаружи. Поэтому чуть позже, уже в OC&C Strategy Consultants, когда мой ориентированный на продажи партнер Крис загарпунил несколько отличных проектов по снижению офисных накладных расходов, я высокомерно фыркнул: «Это же не стратегия! Мы не можем заниматься подобной ерундой. Расходы на скрепки, в самом деле!»

Как же я заблуждался! Сокращение расходов на скрепки на 20 % может приносить необычайное удовлетворение. На самом деле это может приносить даже большее удовлетворение, чем изучение философской сущности упаковки Tetrapak. В этой книге я объясню вам, почему и как.

2. Кто должен задавать тон

Смелые слова для одноглазого толстяка, надо признать.

Роберт Дюваль Джону Уэйну в фильме «Настоящее мужество»

Сильное лидерство – необходимая предпосылка для эффективного управления затратами. Лидерство начинается с генерального директора или руководителя подразделения и спускается вниз, охватывая всю команду менеджеров. Руководители организации должны создать строгую культуру затрат и лично показывать пример правильного отношения к затратам. Они должны заручиться активной поддержкой со стороны двух ключевых служб – финансовой и по работе с персоналом.

Формирование определенного отношения к затратам по всей организации требует настоящего мужества. Для этого нужен генеральный директор с характером Рустера Коберна[2].

Требовательность

Успешность усилий по снижению затрат в значительной степени зависит от того, какую исходную установку – что вы ожидаете с точки зрения общей тенденции изменения затрат – вы дадите своим подчиненным.

Например, приступая к составлению годового бюджета, вы можете сказать главам подразделений, что это будет год бережливости и укрепления позиций, что они должны планировать не увеличение численности персонала, а 3–4 %-ное увеличение затрат на сотрудника и небольшое снижение затрат на закупки и на основе полученной затратной базы обеспечить скромный рост доходов.

Или же вы можете сказать, что, поскольку в следующем году рост доходов кажется труднодостижимым, вы хотите видеть 5 %-ный рост производительности труда, который должен быть обеспечен за счет сокращения численности персонала на 5 %, но без снижения запланированных доходов.