Сокращение затрат - [4]
В реальной жизни большинство знакомых мне менеджеров половину своего рабочего времени занимаются затратами: как не дать им вырасти подобно бамбуковой роще, где и сколько сократить, как заставить команду руководителей сосредоточиться на снижении затрат, как определить, не является ли запланированное сокращение чересчур сильным. Другими словами, существует очевидное несоответствие между представлениями авторов книг о бизнесе о том, что занимает умы менеджеров, и тем, чем они заняты на самом деле.
Легендарный босс Дилберта с взлохмаченной шевелюрой впадает в другую крайность. В одном из комиксов он, глубоко задумавшись, говорит: «Гм… Если как следует урезать затраты, то можно зарабатывать деньги без всяких доходов».
Для делового успеха необходимо сочетание роста и управления затратами. Рост воодушевляет всех: руководителей, персонал, фондовых аналитиков, журналистов. Управление затратами навевает тоску и скуку. Но реальная жизнь похожа на гольф: драйв – чтобы впечатлить зрителей, патт – чтобы закатить мяч в лунку. Рост – это драйвер, Большая Берта, пошлите мяч мощным ударом вперед на 300 ярдов, и вы – Тайгер Вудз. Управление затратами – это паттер, для точных, выверенных ударов по мячу, остановившихся в шести футах от лунки, когда вы в пяти ударах от лидера и слишком поздно возвращаться назад[1].
Фонды прямых инвестиций – хороший пример. Прямые инвесторы выкупают малорентабельные подразделения публичных компаний или даже целые компании, переживающие не лучшие времена, и выжимают из них золото. Каким образом? Они проводят стратегическое репозиционирование, избавляются от неперспективных или непрофильных направлений деятельности, реинвестируют в меньшее число областей с высоким потенциалом. Они существенно увеличивают долговую нагрузку и вводят более сильные стимулы для горстки топ-менеджеров. Но главным инструментом в их алхимии является радикальное снижение затрат. Они массированно сокращают затраты; они упорно и беспощадно атакуют каждую статью затрат, особенно административные и накладные расходы (за исключением собственного вознаграждения, разумеется).
Если взять медленно растущий бизнес с операционной прибылью в 5 % и сократить 10 % затрат, размеры прибыли утроятся до 15 % (ну хорошо, до 14,5 %, пока не раздались возмущенные голоса профессиональных финансистов – стратегическим консультантам позволено немного округлять цифры). Если вам удастся это сделать, сохранив бо́льшую часть клиентской базы, распродав неосновные направления деятельности или активы и увеличив долговую нагрузку, вы сможете получить пятикратную отдачу от своего вложения всего за несколько лет.
Дешевле и лучше
В далекие 1970-е гг. было принято считать, что хорошая стратегия предполагает четкий выбор. Вы не могли быть сразу всем для всех, не могли гнаться сразу за всеми зайцами.
В частности, считалось, что нельзя быть одновременно дешевле и лучше. Согласно Майклу Портеру, нужно было выбирать между стратегией низких затрат и стратегией дифференциации. Под дифференциацией подразумевались более высокое качество (реальное или воспринимаемое) и более высокая стоимость. Предполагалось, что подобная поляризация отражает поведение потребителей и, следовательно, показывает, как нужно конкурировать. То же самое касалось и стран. Вы могли выбирать между высококачественными и очень дорогими станками из Германии и дешевыми, но не очень надежными станками (это были 1970-е гг.) из Японии.
Но потом японцы изменили правила игры. Войдя на рынки в сегментах низких цен, они стали эталоном качества, надежности, передовых технологий, брендинга – короче говоря, всего, что ассоциируется у нас с дифференциацией. Honda и Toyota установили новые стандарты качества в производстве автомобилей, оставив далеко позади GM и Ford. То же самое произошло в области теле– и аудиоаппаратуры, фотоаппаратов и велосипедов. Японцы показали, что можно быть одновременно и дешевле, и лучше.
В последнее время вина Нового Света вытеснили с пьедестала французские вина по качеству и цене. В 1990-е гг. лидерство Dell на рынке персональных компьютеров обеспечивалось высокой производительностью и низкой себестоимостью в сочетании с превосходным обслуживанием потребителей.
Разумеется, в каждом правиле есть свои исключения: существуют области, где потребители по-прежнему воспринимают высокие затраты как свидетельство высокого качества, такие как парфюмерия, косметика, высокая мода, инвестиционный банкинг, консалтинг и юридические услуги. Но большинство компаний сегодня стараются быть дешевле и лучше, а потребители жаждут более дешевых и качественных товаров и решений. Жесткое управление затратами больше не рассматривается как идущее вразрез с высоким качеством, но считается его неотъемлемой частью.
Такая же поляризация обычно навязывалась и культуре компании. Либо вы были заботливым, опекающим своих сотрудников работодателем, либо вы были бессердечным скрягой. Кто захочет работать на последнего? Ну разве может он привлекать и удерживать таланты?
Это тоже ошибочная дилемма. Оказывается, лучшие сотрудники предпочитают требовательных работодателей. Они хотят работать в хорошо управляемых, прибыльных компаниях. Они не хотят тащить на себе тех, кто не умеет и не хочет работать.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.