Сокращение затрат - [34]

Найдите взаимовыгодные компромиссы между ценой и условиями оплаты

Не тесните поставщиков сразу по двум фронтам: по цене и условиям оплаты. Тот, кто имеет более низкую стоимость капитала, должен брать на себя большую часть нагрузки по денежному потоку в обмен на лучшие цены. Это, например, ситуация, когда крупные, высококапитализированные западные продавцы модной одежды делают закупки у мелких, недостаточно капитализированных китайских производителей. У розничных сетей более низкая стоимость капитала и более сильная денежная позиция. Поэтому они могут предложить более быструю оплату в обмен на более низкие цены и при этом остаться в выигрыше.

Рассмотрите стратегии разделения и объединения

Когда вы исследуете цепочку создания стоимости своего поставщика, подумайте, нельзя ли получить больше стоимости через объединение некоторых видов деятельности или через их разделение. Объединение может уменьшить издержки, связанные с взаимозависимостью, тогда как разделение, например, позволит использовать более квалифицированных специалистов.

Избегайте зависимости

Если вы не можете уйти от поставщика, рано или поздно вы начнете переплачивать. Чтобы избежать подобной зависимости:

• всегда имейте про запас как минимум еще одного надежного поставщика. Иногда лучше работать с двумя поставщиками, даже если это будет стоить немного дороже;

• работайте над снижением затрат на смену поставщика, включая время, деньги, риски, технические трудности;

• не заключайте долгосрочных контрактов, если только это не сулит вам существенных экономических выгод;

• поддерживайте активный рынок.

Наглядным примером зависимости клиента от поставщика могут служить системы GDS: глобальные дистрибьюторские системы, при помощи которых турагентства бронируют авиабилеты (за каждый заказ поставщик услуг GDS взимает с авиакомпании комиссионный сбор). На сегодняшний день два ведущих поставщика Sabre и Amadeus обслуживают по 30 % глобального рынка. GDS появились в 1970-е и 1980-е гг. До появления Интернета это был отличный «привязывающий» бизнес. Хотя получить контракт с турагентством было непросто, но тем, кто попал в сети провайдера, выйти было очень сложно и накладно. Каждый провайдер устанавливал в турагентстве собственные терминалы, подключенные к частной сети. Очень редко агентства устанавливали сразу по две системы. Сотрудников обучали работе с криптографическим форматом, а поскольку каждая система имела массу специфических особенностей, для обучения сотрудника работе с новой GDS требовались месяцы. Агентства подписывали четырех-пятилетние контракты, предусматривавшие финансовые санкции за досрочный разрыв.

Вплоть до 1997 г., когда я начал работать с американскими турфирмами, в год не более 2 % турагентств меняли поставщиков услуг GDS. Системы GDS вместе с приватизированными аэропортами были одними из немногих по-настоящему прибыльных элементов индустрии авиаперевозок, где можно было из года в год повышать цены быстрее инфляции.

Появление Интернета ослабило эту зависимость. Теперь турагентства могут переходить от одной GDS к другой при каждом бронировании с помощью обычного настольного компьютера при наличии широкополосного доступа. Трудночитаемые зеленые интерфейсы систем бронирования, на освоение которых требовалось время, были заменены на интуитивные графические интерфейсы, сводящие время обучения к минимуму. Сегодня турагентства подписывают контракты на услуги GDS, если вообще их подписывают, всего лишь на год. Они могут бронировать билеты прямо на сайтах авиакомпаний, а не через GDS и, более того, должны это делать, если хотят заказать билеты у низкозатратных авиаперевозчиков.

Таким образом, былая империя GDS рушится. Хотя системы GDS по-прежнему остаются прибыльными, цены находятся под сильным давлением и зарабатывать большие прибыли становится все труднее.

Другая разновидность зависимости возникает в сфере недвижимости. В период рыночного бума вы втягиваетесь в безумную гонку арендных ставок и пятилетних арендных договоров без права прекращения. Когда пузырь спроса лопается, вы страдаете дважды: во-первых, платите вдвое выше реальной рыночной цены и, во-вторых, в течение нескольких лет не можете избавиться от площадей, которые вам больше не нужны (теперь, когда вы сократили размеры). Когда на рынке царит ажиотаж, лучше заплатить дороже за краткосрочную аренду или постараться выжать как можно больше из имеющихся площадей в течение года или двух.

Государственный сектор, никогда не отличавшийся умением вести переговоры, часто попадает в ловушку неоправданно долгосрочных контрактов на аутсорсинг. Например, с середины 1990-х гг. в рамках программы Private Finance Initiative (частная финансовая инициатива) британское правительство привлекает частные компании к финансированию и управлению больницами, школами, тюрьмами, транспортными системами и т. п. Правительство получает двойную выгоду в виде весомой экономии на затратах благодаря аутсорсингу (разумный аргумент) и забалансового финансирования капитальных затрат госсектора (немного обмана, чтобы навести легкий глянец на государственные финансы в глазах избирателей).