Сокращение затрат - [36]

Традиционно CRM-системы продавались по классической для корпоративного ПО схеме: они были очень дорогими, вы обрекали себя на многолетние высокие затраты на эксплуатацию, несли существенные непрямые затраты на внедрение и настройку и вообще шли на большой риск. Главным игроком в индустрии CRM в конце 1990-х гг. была компания Siebel, созданная Томом Сибелом, который ранее возглавлял продажи в Oracle и хорошо знал процесс продажи ПО предприятиям.

Стоимость стандартного программного пакета (стоимость лицензии) для крупных предприятий составляла $10 млн – это был главный показатель, который торговые агенты Siebel старались выдвинуть на передний план как размер капзатрат. Однако реальная стоимость владения была в три-четыре раза выше:

• плата за обслуживание и сопровождение 15 %, или довесок на $1,5 млн в год;

• затраты на внедрение (профессиональные услуги) $5–10 млн, которые поступали Siebel или кому-то вроде Accenture;

• время, потраченное на внедрение ПО собственным персоналом компании, реальная стоимость которого ничуть не меньше того, что вы платите за услуги Siebel, т. е. еще $5–10 млн.

И сюда еще не включена стоимость риска! Вы не имели возможности провести недорогое пробное тестирование за $100 000, нужно было сразу сделать крупную ставку и купить пакет. В результате вы оказывались пленником приобретенного ПО – последующие попытки отказаться от него или внести изменения обходились очень дорого.

Экономическая модель Siebel по продаже этого монстра была построена на очень высоких затратах: торговые агенты по продаже крупным предприятиям, получающие миллионы долларов комиссионных; большие команды личных продаж, выезжающие на каждую встречу с потенциальным клиентом; расточительные маркетинговые программы. На пике роста Siebel была одним из ведущих рекрутеров в Гарвардской школе бизнеса, опережавшим McKinsey и Goldman Sachs: компании требовалась целая армия магистров делового администрирования, чтобы штамповать блестящие презентации в PowerPoint.

Затем появилась Salesforce.com. Это одна из наиболее успешных, возможно, самая успешная молодая компания на рынке корпоративного ПО за последнее десятилетие. Она изменила всю экономику CRM.

У Salesforce.com вы можете купить лицензию на одного продавца. В 2008 г. базовая стоимость составляла примерно $65 на человека («на место») в месяц, а лицензия на небольшую команду до пяти человек стоила $1200 в год. Можно заказать пробную версию программы (бесплатно в течение 30 дней), посмотреть, как она работает, и постепенно перевести на нее всю организацию, без многомиллионных капиталовложений и авральных процессов. CRM-система Salesforce.com представляет собой веб-приложение, размещенное на сервере компании и предоставляемое по подписке, поэтому вам не нужно проходить масштабную процедуру внедрения и внутрикорпоративной интеграции новых информационных технологий. Она дает вам гибкость: можно беспрепятственно увеличивать или уменьшать количество «мест» по мере необходимости.

Salesforce.com знала, что большинство клиентов прежних CRM-систем ненавидят их, поэтому она постаралась устранить все элементы старого подхода под замечательным лозунгом: «Никакого программного обеспечения!» (Неправда, зато привлекает внимание.) Компания радикально снизила стоимость владения для этой категории ПО. Никакой гигантской лицензионной платы, никаких текущих затрат на сопровождение, никаких масштабных процессов внедрения, фактически нулевой риск благодаря пробным версиям и будущей гибкости.

В середине 2007 г. Salesforce.com создала глобальный альянс c интернет-гигантом Google. Разрушитель ИТ на персональном уровне объединился с разрушителем ИТ на корпоративном уровне.

Возьмите под контроль затраты на обслуживание

Яркий луч управленческого прожектора традиционно освещает купленные товары (у розничных продавцов) и производственные запасы (в производственных компаниях). Между тем одна область затрат обычно остается темной и скрытой от глаз руководства и при этом растет как грибы после дождя. Это так называемые затраты на обслуживание (или общехозяйственные и административные расходы): трудоемкие продажи, обслуживание и административные функции, профессиональные услуги, ИТ, аутсорсинг, недвижимость. Установление жесткого контроля над общехозяйственными и административными расходами может обеспечить организации весомую экономию.

Централизованное материально-техническое обеспечение

Основная задача службы централизованного материально-технического обеспечения – внедрение и применение хорошей практики закупок: понимание экономики поставщика, выбор лучших поставщиков, построение грамотных отношений, устранение зависимости.

Центральная служба не должна быть тяжеловесной: обычно бывает достаточно одного-двух человек. Конкретные решения о закупках по-прежнему должны приниматься на уровне линейных руководителей. Не нужно превращать эту службу в еще один бюрократический и бумажный уровень, не создающий реальной стоимости, сделайте его предельно сжатым.

Мне нравится, когда эта служба подчиняется финансовому директору. Это хорошее сочетание и ставит материально-техническое обеспечение под хороший контроль. Как второй вариант, можно объединить ее с закупкой товаров или снабжением. Подчинение генеральному директору – это, на мой взгляд, слишком высоко.