Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - [6]

Шрифт
Интервал

Джейн Вачутка, вице-президент по разработке продукта Windchill в компании PTC, как новый сотрудник попыталась применять используемый в компании каскадный метод и столкнулась со всеми обычными для этого метода проблемами. На предыдущей работе она использовала множество некаскадных процессов, подобных тем, что помогли достигнуть успеха проекту ФБР «Страж». В соответствии с этим методом проект состоит из одного или нескольких повторений работы (итераций), каждый из которых длится не более 30 дней. Множество небольших команд разработчиков выбирают наиболее важные требования для каждой итерации и превращают их в часть готового к употреблению программного обеспечения. Все эти части затем объединяются в одну полностью законченную и готовую к применению программу. В конце каждой последующей итерации другие части и надстройки программы добавляются к существующему функционалу.

Брайан Шепард, исполнительный вице-президент по развитию продуктов компании РТС, был настроен скептически, когда в 2007 году Джейн предложила новый процесс производства программного обеспечения.

Она просила позволить ей раньше подключать программистов к разработке, задействовать контроль качества и не выпускать продукты, которые не прошли полного тестирования. Джейн подчеркнула, что функциональные характеристики могут быть несовершенными, так как группа управления разработкой часто будет получать и использовать части разрабатываемого продукта в течение всего цикла разработки, чтобы давать обратную связь. Брайан согласился попробовать новый процесс – гибкий метод разработки под названием Scrum. При этом он предупредил Джейн: «У тебя нет права на ошибку!»

Когда Джейн сообщила своим сотрудникам о новом методе, они также отнеслись к этой новости скептически и не сразу вникли в суть нового метода, по-прежнему изо всех сил пытаясь добиться совершенных результатов на каждом этапе разработки, стараясь уточнять, что они делают именно то, что другие хотели. Тем не менее, по мере того как менеджеры проектов накапливали опыт в использовании нового метода, они больше не старались получить идеальные функциональные характеристики перед передачей в разработку, так как дополнительные характеристики добавляются в течение всего времени до выпуска релиза. Поскольку теперь РТС разрабатывала полностью функционирующее программное обеспечение каждые 30 дней, ее разработчики смогли напрямую сотрудничать с клиентами в рамках каждой итерации. Разработчики получили понимание требований и то, как эти требования могут быть реализованы лучше всего. Клиенты заметили изменения и начали работать с командами разработчиков в течение каждой итерации. Клиенты помогали авторам создавать функционал и получали именно то, что хотели.

Команда управления продуктами имела в своем распоряжении трех-, двух- и однолетний набор требований. За три года до выпуска это было всего лишь видение продукта с описанием самых главных возможностей. Более детальная картина будущего продукта прорабатывалась во второй год разработки. Для текущего года 30-дневные итерации определялись на первые шесть месяцев и составлялась дорожная карта на последующие шесть. Набор требований для каждого года имел больше деталей, чем предыдущий. Разработчики трудились над набором требований для одного года совместно с клиентами РТС, чтобы выяснить больше деталей. Вся организация стала средоточием творчества и продуктивности.

В течение двух лет все обязательства Джейн перед Брайаном были выполнены. Джейн и ее сотрудники выпускали программное обеспечение каждые 12 месяцев, в то время как ранее выпуск занимал 24 месяца. Продукт был высокого качества. К 2011 году РТС изменилась – она превратилась в прозрачную организацию как внутри, так и для потребителей. Сюрпризы случались редко, клиенты знали, чего и когда ждать. Дефекты были редкими и к 2012 году практически равнялись нулю. Новые детали, пользовательские интерфейсы и возможности рабочего потока были добавлены. Продукт был переработан, стал безопасным от внешних угроз. В итоге бюджет и организационные расходы упали каждый более чем на 10 %. По поручению Брайана Шепарда для организации по разработке программного обеспечения было построено новое здание, которое отражало прозрачность, столь важную для перемен: все располагались в едином пространстве, без отдельных кабинетов, и стены были из стекла.

Недавно Джим Хепперманн, СЕО РТС, во время обсуждения с менеджерами вопроса о повышении бюджетов подразделений попросил их всех поблагодарить Джейн за снижение расходов при одновременном повышении качества и функционала. Сэкономленные ее усилиями средства он может разделить между всеми подразделениями компании.

Однажды Джейн и Джим присутствовали на конференц-связи с компанией в Израиле, оценивающей возможность применения продуктов РТС. Джейн сказала CEO, что компания Raytheon использует продукты РТС по всему миру, и просила связаться с их руководством. Она знала, что в Raytheon не только впечатлены продуктами РТС, но и вдохновлены тем, что новый процесс РТС по разработке программ исключает сюрпризы и есть возможность корректировать свои графики с РТС в режиме реального времени. Компания Raytheon даже переняла у РТС процесс разработки программного обеспечения. Джим сообщил потенциальным клиентам, что последний релиз – самый красивый продукт, когда-либо выпущенный РТС, в первую очередь потому что Джейн изменила процесс разработки.


Еще от автора Джефф Сазерленд
Scrum. Революционный метод управления проектами

Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли. Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их. За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела. Эта книга полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.


Скрам

Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов. Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков. Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.


Рекомендуем почитать
Лабиринт: искусство принимать решения

Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.


Искусственный интеллект на службе бизнеса

Прогнозирование – одна из составляющих искусственного интеллекта. На множестве практических примеров авторы рассказывают, как прогнозирование влияет на стратегии бизнеса. Книга поможет сориентироваться в преимуществах технологии и понять, что может значить искусственный интеллект для вас. На русском языке публикуется впервые.


От батутов до попкорна

В этой книге собраны 100 примеров дел Федеральной антимонопольной службы (ФАС России) против «пседомонополистов» – представителей малого и среднего бизнеса. Обосновывается введение законодательных «иммунитетов» для малого бизнеса от антимонопольного преследования по статьям о злоупотреблении доминирующим положением и антикононкурентным соглашениям, включая картели.


Не бесите меня!

Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него. Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.


Пособие по журналистике данных

Эта книга адресована журналистам, программистам, дизайнерам, издателям, руководителям медиакомпаний, а также широкому кругу читателей, интересующихся развитием жанра журналистики данных. книга доступна для свободного копирования, распространения и повторного использования согласно условиям лицензии Creative Commons "Атрибуция - Распространение на тех же условиях". Соавторы книги сохраняют авторские права на свои произведения и любезно согласились на их публикацию на условиях данной лицензии. Иллюстрации к печатному варианту книги взяты из оригинального онлайн-издания.


Кто. Решите вашу проблему номер один

Авторы книги, эксперты в области найма Джефф Смарт и Рэнди Стрит, предлагают простое и эффективное решение главной проблемы – выбора неправильных сотрудников. Вы узнаете, где найти правильных людей и как привлечь их на работу, как расценивать ответы кандидатов и чего ни в коем случае нельзя делать на собеседовании. Авторы дают рекомендации, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами и руководителями некоммерческих организаций. Книга будет интересна менеджерам по персоналу, CEO и владельцам бизнеса.