Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - [4]
5. Изменения трудно вносить в процессе разработки. «Текущий процесс не приспособлен к внесению изменений. Мы тратим много времени на планирование всего в начале разработки, и все необходимые этапы предусмотрены планом. Но часто необходимо вносить критические изменения или новые функции близко к дате релиза. Для этого мы должны настроить всю ранее проделанную работу для приспособления нового изменения. Это очень сложно, потому что трудно предсказать, как именно это изменение повлияет на стабильность программы. Даже если оно очень важное, есть ощущение, что для его приспособления в процессе разработки требуется в сто раз больше времени, чем если бы знать об этом изменении в самом начале. Но что мы можем сделать? Если важное изменение не внести в текущую разработку или релиз, нужно ждать два и более года до следующего релиза».
6. Ухудшение качества. «Мы знаем, что не должны давить на разработчиков, чтобы получать все, что запланировано, и с учетом изменений вовремя, но наш бизнес страдает от проблем планирования, срыва сроков и изменений. Мы требуем от разработчиков ужесточения работы для соблюдения сроков. Каждый раз после таких требований они сокращают срок выпуска за счет ухудшения качества программного обеспечения либо сокращения времени тестирования на стабильность. Результат настолько плохой, что мы возвращаемся на стадию стабилизации или выпускаем некачественный продукт».
7. Авралы наносят моральный вред. «Мы обращаемся с людьми так, как нам бы не хотелось. Однако у нас есть обязательства, и бизнес требует, чтобы все, кто работает над проектом, выходили в выходные и задерживались по вечерам. Их семьи и здоровье страдают. Как следствие, у нас есть проблемы с наймом хороших разработчиков, а наши лучшие разработчики уходят в другие организации. Персонал настолько деморализован, что его производительность ухудшается, несмотря на увеличение часов работы».
Этих примеров достаточно, чтобы обескуражить любого руководителя, занимающегося разработкой программного обеспечения. Несмотря на 20 лет титанических усилий и огромных затрат, в этой отрасли к началу 90-х был достигнут незначительный прогресс в обеспечении успешного результата проектов по разработке программ. Процесс, который мы опишем в этой книге, устраняет подобные проблемы.
Использование традиционного, или предиктивного, процесса разработки программного обеспечения – основная причина, лежащая в основе провала многих проектов. Предиктивный процесс, также называемый каскадным, зависит от точности плана проекта и неизменности исполнения. Он полагается на перечисленные ниже факторы.
1. Требования не меняются и полностью понятны. Любые изменения в требованиях нарушают план. Требующиеся изменения в плане создают значительные изменения в уже проделанной работе, часто превращая ее в полностью бесполезную. К несчастью, более 35 % всех требований меняются в процессе типового проекта по разработке программного обеспечения. Бизнес-клиенты стараются изо всех сил, чтобы полностью определить эти требования, но постоянно меняющийся рынок, их недостаточное понимание того, что им действительно нужно, и трудности в полном описании ожидаемой системы до ее реализации делают изменения требований практически неизбежными.
2. Технология работает без каких-либо проблем. Все технологии, используемые при разработке программного обеспечения, должны надежно работать, как и планировалось изначально. К несчастью, в проект часто включают такие технологии, которые до того не использовались целиком, в комбинации или для тех же целей. Более того, технологические стандарты иногда меняются прямо во время разработки проекта.
3. Люди должны быть предсказуемы и надежны, как машины. План требует выполнения специфической сети задач, каждая из которых требует определенного количества часов от сотрудника, имеющего специальные навыки, которому даны четко определенные исходные данные. К сожалению, сеть задач меняется с каждым изменением требований. Еще большая проблема – то, что люди не машины. У них бывают хорошие и плохие дни, разный уровень профессионализма, отношение к делу и умственные способности. В итоге задачи выполняются не так, как изначально планировалось.
Индустрия разработки программного обеспечения понимает эти трудности и годами пыталась решить их путем наращивания усилий по планированию. Проект планирования мог занимать столько же времени, сколько и сам девелопмент. Подготовительный этап стал включать в себя сбор требований, определение архитектуры и детальную разработку планов.
Но весь этот труд был полезен, только если план основывался на точной информации и не изменялся в течение времени. Метод эффективен, когда задача хорошо понятна и относительно стабильна, а план, соответственно, остается неизменным. Если это не так, то предиктивный процесс терпит неудачу. Он не приспособлен к тому, чтобы справляться с неизвестным и неожиданным, его возможности по решению проблем ограниченны.
Множество традиционных производителей успешно используют модель прогнозируемого процесса. Выигрыш такого метода в повторном выполнении разработанного плана, создании машины за машиной или тостера за тостером. В девелопменте программного обеспечения подобного преимущества нет, план его разработки выполняется только один раз. Именно то, что делает предиктивные процессы подходящими для производства, где единственный цикл производственного процесса создает большой объем продукта, плохо подходит для программного обеспечения, где один цикл разработки предоставляет только один продукт.
Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли. Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их. За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела. Эта книга полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.
Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов. Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков. Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.