Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - [5]
Полезный инструмент, оценивающий уверенность и предсказуемость проекта, – график Стейси[2]. График Стейси измеряет уверенность в сравнении с непредсказуемостью различных аспектов работы и определяет, где план будет провален.
Мы использовали его, чтобы смоделировать три аспекта в разработке программного обеспечения: требования, технологии и люди, как показано на рис. 1.3.
Рис. 1.3. График Стейси
Можно изобразить проекты по разработке программного обеспечения так, как показано ниже.
Требования: от близко к определенности без риска изменений до далеко от определенности со смутными, сложными характеристиками и множеством ожидаемых изменений.
Технологии: от хорошо известных и понятных до неопределенных, когда разработка и используемые технологии обычно состоят из множества продуктов, взаимодействующих через интерфейсы на различных уровнях разработки и выпуска программного обеспечения.
Люди: от знакомых и постоянных, когда разработкой занимается одна команда с малым количеством людей, до проектов, включающих больше чем четыре-пять человек, часто сотни, которые постоянно меняются. У каждого человека своя точка зрения на тот или иной вопрос, свой характер и настроение, поэтому при взаимодействии в группах или командах непредсказуемость результатов работы является значительной.
Используя график Стейси, можно увидеть, что проекты по разработке программного обеспечения как минимум сложные, а иногда и хаотичные. Предиктивный процесс, на котором основаны каскадный и традиционный методы девелопмента софта, пригоден только для простой, повторяющейся работы. Вы можете определить, правильный ли процесс вы используете, по ставке доходности, степени успеха. Если бы предиктивный подход был подходящим для проектов разработки программного обеспечения, ставка доходности (или процент успешного завершения проектов) была бы очень высокой – около 99,99 %. Однако рассмотренный ранее отчет The Standish Group оценивает процент успеха проектов разработки программного обеспечения, использовавших предиктивный метод, в 14 %.
Предиктивный процесс не подходит для решения проблем в девелопменте софта. Разработка программного обеспечения – нелегкая задача, и построение ее на предиктивном процессе приведет к неудаче. Наши доказательства основаны на повышении процента успешности проектов, в которых стал применяться Scrum-метод.
Люди иногда сравнивают разработку программного обеспечения со строительством мостов. Такие инженерные дисциплины находятся на графике Стейси где-то посередине между простыми и сложными. Стандартизация относит эту работу к сложным. Существует три формы стандартизации. Во-первых, есть законы Ньютона, объясняющие, как физические объекты взаимодействуют друг с другом. Во-вторых, применяются стандартные материалы, такие как деревянный брус, стальная арматура, крепления с известными размерами и характеристиками. В-третьих, есть различного рода стандарты, описанные в разных документах и проверяемые различными органами. Ничего из этого не существует в программном обеспечении. Более того, при таком быстром развитии технологий, как сейчас, это вряд ли изменится.
Parametric Technology Corporation (PTC) – международная компания, насчитывающая около 5000 сотрудников, которая занимается разработкой программного обеспечения управления жизненным циклом продуктов. Эти продукты, которые выросли из CAD/CAM (систем автоматизированного проектирования/производства), помогают некоторым крупнейшим в мире организациям, например Raytheon, BAE System, Airbus, управлять разработкой массивных систем, таких как «Аэробус-А380». Они делают это отчасти путем отслеживания конфигурации всех частей, узлов и сборок.
В 2005 году компания PTC страдала от всех симптомов предиктивного процесса разработки программного обеспечении.
1. Выпуск новой версии продукта занимал все больше и больше времени. Выпуск релизов сползал с 18 месяцев к 24, и казалось, что текущий релиз опять займет больше времени.
2. График разработки релиза не выполнялся. Сдвиг от первоначального графика уже составлял девять месяцев и увеличивался шаг за шагом. Потребители, которые полагались на этот график, были не в восторге.
3. Стабилизация продукта перед релизом также занимала все больше и больше времени. Стабилизация была причиной как минимум двух третей задержек времени.
4. Планирование занимало все больше и больше времени и было неправильным. До шести месяцев занимало планирование следующей версии продукта, и даже в этом случае план был неправильным и требовал внесения изменений.
5. Внести изменения в середине разработки оказывалось проблематично. Было трудно сказать, сдвиг графика, процесс стабилизации или проблемы качества становились причиной необходимости внесения изменений, но определенно имелась необходимость в ряде важных изменений.
6. Качество ухудшалось. Это было серьезной и усиливающейся проблемой.
7. Авралы наносили моральный вред. РТС испытывала проблемы с наймом хороших специалистов.
В РТС использовали в процессе разработки каскадный процесс и, для того чтобы он работал лучше, пытались зафиксировать все требования. Требования, касающиеся функционала, и требуемые спецификации собирались в исчерпывающий документ. Только после того как финальные требования были утверждены, они передавались разработчику. Пока формулировались требования, разработчики либо исправляли текущие обнаруженные ошибки, либо просто скучали без дела. Персоналу по качеству не позволялось начинать тестирование, пока продукт не был полностью закончен. Таким образом, у них оставалось меньше времени на выполнение работы. Затем они были вынуждены выпускать недостаточно хорошо протестированный продукт, поскольку приближалась дата релиза.
