Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [15]
Подводя итог, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что на различных стадиях развития компаний, которые неразрывно связаны с общим развитием бизнеса в РФ, роль и функции финансового директора значительно меняются, превращаясь из искусства в ремесло. Изменяется и роль собственника. Если на первой стадии он был финансовым директором, то к третьей стадии становится обычно председателем (или членом) совета директоров, передавая рутинные функции наемному финансовому директору. Соответственно меняются процессы формирования стратегии компании, ее реализации и контроля. Чем более предсказуемым становится бизнес, тем более стандартизованным (в соответствии с западными стандартами) становится корпоративное управление.
Перспективы корпоративного управления в России
Яков Абрукин,
член Ассоциации независимых директоров
Практикой многих стран доказано, что на определенном этапе развития компании переход к принципам корпоративного управления дает ей конкурентные преимущества. Однако в России отношение к корпоративному управлению скорее негативное. Из опубликованных исследований видно, что его считают и «модной фишкой», и «бюрократической надстройкой», а то и вынужденной мерой для соблюдения определенных правил поведения. Такая оценка принципов корпоративного управления в России понятна.
Однако полагаю, что достаточно скоро начнутся перемены и мы станем свидетелями распространения системы корпоративного управления. Так думать дает основание мой опыт, о котором расскажу кратко, и мое видение ситуации.
Из истории одного предприятия
Летом 1995 г. я был назначен председателем правления предприятия, принадлежащего иностранному владельцу. Мой предшественник был уволен из-за подозрения в намерении довести предприятие до банкротства с целью последующей продажи с выгодой для себя.
Ситуация была сложной. С прежним руководителем ушли некоторые ключевые сотрудники. Предприятие находилось в тяжелом финансовом положении и теряло свою рыночную долю. Совет директоров, сформированный собственником, вмешивался в каждый шаг и контролировал каждое решение. Дополнительные трудности создавало и правление, которое было сформировано, чтобы нейтрализовать действия моего предшественника.
Одним из первых моих решений стало предоставление широких полномочий ключевым руководителям и тщательный контроль за налаживанием взаимодействия между ними. Таким образом все межфункциональные вопросы стали решаться топ-менеджерами напрямую, а на мое рассмотрение выносились только те, которые выходили за рамки их полномочий. Одновременно было установлено правило открытости: можно было задать любой вопрос и на каждый из них получить исчерпывающий ответ.
Эти меры быстро дали эффект. Проявился энтузиазм, возникла заинтересованность, исчезли жалобы и сплетни. Руководители стали определять и отстаивать границы своих полномочий, думать о развитии бизнеса, о том, что необходимо для этого. На предприятии уменьшилось количество «темных» мест, находившихся вне контроля менеджеров. Заседания правления приобрели иной характер – на них стали рассматривать вопросы, имеющие значение для деятельности всех подразделений, и находить оптимальные решения, с которыми были согласны все члены правления.
Положительные перемены позволили уделять больше времени тем направлениям деятельности, которые требовали моего внимании как председателя правления. Изменился и совет директоров – из его состава был выведен один из членов, который продолжал требовать ежедневных отчетов обо всех операциях. С новым советом директоров была достигнута договоренность о составе и периодичности предоставляемых документов, что не ограничивало его право требовать любые дополнительные данные.
Однако одни эти меры не могли радикально улучшить ситуацию. Предприятие, созданное иностранной компанией и действующее в соответствии с законом, находилось в условиях неравной конкуренции с другими участниками рынка, не пренебрегавшими работой «по понятиям». Необходимо было найти стратегического российского партнера, который смог бы взять на себя вопросы «адаптации» к отечественной действительности.
Российский партнер был найден. Быстро были согласованы условия его вхождения в бизнес: определены величина и форма вклада, а также статус – партнер получил право управлять от лица собственников.
Предложенная партнером схема была проста – создавались компании, которые брали на себя поставки сырья и реализацию готовой продукции. Подобная схема защищала предприятие от рисков, однако при этом оно переставало быть центром прибыли.
Сотрудничество продолжалось несколько лет, и предприятие значительно улучшило свои позиции на рынке. Однако участие российского партнера в управлении, определение им схем работы, диктат условий и цен привели к фактическому снижению роли менеджмента предприятия и к их неудовлетворенности. Кроме того, довольно скоро иностранный совладелец заподозрил, что такая схема работы приводит к неравному участию в прибылях. После «выяснения» отношений было решено, что параллельно предприятие приступит к самостоятельной дистрибуции продукции, что даст иностранному владельцу оценку действительной выручки. Это решение было с энтузиазмом встречено менеджментом и, несмотря на противодействие российского партнера, внедрено. Продажи были успешными.
