Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [13]

Второй вопрос, который встает перед основателем, решившим передать бизнес по наследству, касается способа распределения: сохранять ли концентрацию владения и соответственно контроля, сохранив тип владения компанией (тип А или Б), или распределить доли по наследникам, превратив компанию в тип Б или В?

Упоминавшаяся ранее книга Алана Кросби так и называется в оригинале: «Не оставляйте это детям» (Don't leave it to the children). Подразумевается, что не следует оставлять управление бизнесом нескольким детям, поскольку это опасно для бизнеса. Лучше пожертвовать такой ценностью, как «справедливость», но спасти такую ценность, как «родовой бизнес». Справедливости ради отметим, что в его книге приводится пример компании, существующей уже 17 поколений, в которой наследование всегда осуществляется «поровну». Но условием стабильности этого родового бизнеса является «семейная конституция», в которой четко прописаны правила обращения акций в кланах рода. Такую «семейную конституцию» по-видимому, тоже следует отнести к системе корпоративного управления, хотя она вроде бы относится не к компании, а к семье.

Как бы то ни было, владельцу предстоит разрешить противоречие между концентрацией контроля и справедливым распределением дохода. Для этих целей в западных странах используют механизм траста. В России пока аналогичного механизма не существует.

Третий вопрос основателя: кто первым говорит о смерти? Тот же Алан Кросби рассказывал автору, что в их семье этот разговор всегда начинает представитель старшего поколения и возвращается к этому разговору не раз. Первый раз они с отцом пошли читать завещание, когда Алану (старшему сыну в семье) исполнилось 18 лет. Отец попросил его прочитать завещание, задать вопросы, спросил, согласен ли Алан с написанным. Напомним, что отцу тогда не было и 50. Следующий визит к нотариусу состоялся лет через 15, когда Алан возглавил компанию в качестве генерального менеджера, а отец – совет директоров. Третий раз они пойдут к нотариусу тогда, когда отец примет решение отойти от дел и в совете директоров.

Четвертый вопрос, который незримо стоит перед основателем, связан с тем, кто (какой механизм, орган, человек) задаст ему все вышеперечисленные вопросы и настоит на ответе, кто его будет «толкать», поскольку самому не только ответить на них, но и приступить к их осмыслению достаточно трудно.

Вопросов, встающих перед собственником, может быть гораздо больше [2, 3]. Важно, что без ответа на них не определяется владельческая перспектива бизнеса, и потому возникают долгосрочные и фатальные риски. Примеры компаний, не выстроивших у себя систем преемственности, приведены в процитированной книге А. Кросби. Систематически выстроенный набор этих вопросов и ответы на них обычно даются в так называемом «плане преемственности», за подготовку которого несет ответственность именно собственник.

Резюме

Здесь мы наконец подходим к предмету, обозначенному в заголовке статьи: на что должно быть нацелено российское корпоративное управление с учетом «сиротского» характера российского бизнеса, стоящего на пороге передачи его следующему поколению?

Представляется, что оно должно быть нацелено на обеспечение управленческой и владельческой преемственности при смене старшего поколения владельцев-основателей младшим. Только в случае успешного решения задачи обеспечения преемственности можно будет надеяться, что институт собственности в России превратится из «демоверсии» в нечто стоящее.

Литература

1. Капелюшников Р. Концентрация собственности в системе корпоративного управления: эволюция представлений // РЖМ. 2006. Т. 4. № 1.

2. Королев В.А. Кто отвечает за развитие бизнеса. (Открытое письмо собственникам с предисловием для менеджеров фирм) // Управление персоналом, 2003, № 7.

3. Королев В.А. Российский собственник (бизнесмен) на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль семьи и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента, 2007, 5 (3): 145-174.

4. Кросби А. Наследование бизнеса. – СПб.: Питер, 2004.

5. Энгельс Ф. Происхождение семьи, частной собственности и государства // Маркс К., Энгельс Ф. Избранные произведения. В 3 тт. Т. 3. – М.: Политиздат, 1986.

6. Яковлев А. А., Данилов Ю. А. Российская корпорация на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль государства и корпоративное финансирование // Российский журнал менеджмента, 2007, 5 (1): 3–34.

Смена парадигм в корпоративном управлении

Игорь Пономарев,

председатель совета директоров группы компаний Genser

В условиях бурного роста экономики происходит значительная перестройка методов управления, включая и управление корпоративное. В этой статье я хочу коснуться только одного аспекта темы – формирования новой парадигмы стратегического управления компанией. Для начала одно маленькое наблюдение – значительная доля председателей советов директоров компаний выросла из финансовых директоров. Почему? Мой комментарий основан на примере нашей компании, так как полагаю, что это не исключение, а общее направление развития.

На первой стадии развития компании мы в основном столкнулись не просто с дефицитом ресурсов, в первую очередь финансовых, а с настоящим инвестиционным голодом. При этом у нас не было проблем с интересными инвестиционными проектами с различными горизонтами окупаемости. Развитие компании в тот период шло не от проектов, как это принято во всем мире, а в первую очередь от портфеля возможного привлечения ресурсов, и уже под него подстраивалась стратегия, которая заключалась в выборе между «хорошим» и «отличным». Иными словами, исходя из суммы доступных инвестиций отсекались менее привлекательные проекты. Таким образом, определение стратегии зависело от искусства привлечения средств, а не от структуры и сегмента рынка, на котором оперировала компания.