Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [11]
3. Владельцу следует прояснить менеджеру, кем он его считает: подчиненным или подотчетным лицом. В первом случае действует принцип «я начальник – ты дурак», а во втором – принцип равенства партнеров по диалогу при наличии разделения обязанностей и ответственности.
Владелец и его семья
1. Понимает ли владелец, что «разговор о смерти» должен начать он и произойти этот разговор должен «задолго до»?
2. Вовлекается ли наследник в работу по формированию видения перспектив бизнеса? В какой роли?
3. Определена ли политика наследования:
• поровну или одному;
• постепенно или сразу;
• через наследование или продажу?
4. Как сочетаются распределение доходов членам семьи (распыление) и концентрация управления (голосов)?
5. Каким видится освоение бизнеса преемником (через собственный бизнес, через работу в семейной компании и т. д.)?
6. Есть ли план преемственности?
Владелец наедине с собой
1. Готов ли владелец признать, что без ответов на эти вопросы невозможно эффективное стратегическое управление компанией? Если признает, значит, что до ответа на эти вопросы он не имеет морального права предъявлять претензии к менеджменту за низкую эффективность управления.
2. Готов ли владелец признать, что ответы на все эти вопросы не даст никто, кроме него самого?
3. Готов ли он признать, что совет директоров нужен для того, чтобы от имени его компании потребовать от него ответа на эти вопросы?
4. Готов ли владелец признать, наконец, что с этого момента «мяч на его стороне», что все вышеупомянутые вопросы никуда не денутся и будут ожидать своего ответа в головах людей из его ближайшего окружения (стейкхолдеров), даже если он сам «закопает» эти вопросы?
Стратегическая самореализация собственника и совет директоров
Выше мы говорили о судьбоносных для компании решениях, принимаемых собственником и только собственником, поскольку это только его «царское дело».
Однако компания не сможет развиваться и успешно конкурировать, если ее органы управления не будут принимать решений иного типа: стратегических решений в отношении своего бизнеса. Корпоративное право вовсе не принуждает собственника принимать эти решения. Если собственник не хочет (или не может) пользоваться своим правом на принятие стратегических решений, он не обязан этого делать, но в таком случае он должен сделать другое: создать в компании специальный орган, который должен отвечать за принятие этих решений. Обычно таким органом является совет директоров. Состав совета директоров определяется собственником и может включать не только его, но и менеджеров, и внешних членов совета. Если собственник является создателем компании, то он наверняка оставляет за собой и принятие стратегических решений или по крайней мере участие в работе стратегического органа управления. Однако обратим внимание на то, что совет директоров компании принимает стратегические решения относительно компании, а не относительно собственника. Стратегические решения принимаются советом директоров компании с учетом «хотелок» собственника и с учетом влияния на компанию окружающих ее стейкхолдеров. В этом случае собственник, принимающий стратегические решения, самореализуется не как человек, а только как бизнесмен, т. е. только в одной из областей своей жизнедеятельности.
Собственник, принимающий решение о своем членстве в совете директоров, должен отдавать отчет в том, что он принимает на себя фидуциарные обязанности[10] и несет ответственность за их неисполнение. В совете директоров он может оказаться в меньшинстве и должен быть готов к этому.
Семья как стейкхолдер
Одна из социологических версий возникновения семьи утверждает, что институт семьи возник в связи с развитием частной собственности, а именно в связи с необходимостью передачи по наследству всего нажитого и завоеванного мужчиной [5]. Единственной возможностью определить, что ты передаешь наследство своему, а не чужому ребенку, было закрепление женщины за мужчиной. Институт семьи следовал за институтом собственности. Однако за прошедшие тысячелетия институт семьи стал самостоятельной ценностью. В России, в отличие от института собственности, институт семьи в свое время не был разрушен.
Когда мы имеем дело с двумя равноценными ценностями, можно с большой долей вероятности прогнозировать, что возникнут ситуации конфликта этих ценностей. В частности, при решении вопроса о судьбе бизнеса собственник стоит перед выбором: «продать подороже» или «передать по наследству»? В первом случае работают экономическая рациональность, интерес, во втором – иррациональное с экономической точки зрения желание сохранить бизнес в родовом владении, ценность. Это первый вопрос, встающий перед основателем.
Эксперты прогнозируют:
«В 20-летней перспективе значительно повысится роль демографического фактора. Приближение значительной доли основателей и сегодняшних ключевых собственников российских корпораций к пенсионному возрасту повысит их интерес к возможностям выхода из бизнеса. Следствием этого станет передача контроля над корпорациями в руки новых владельцев. Основными механизмами в данном случае представляются:
