Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [14]
Надо ли напоминать, что в те годы все рынки находились в стадии формирования и при наличии достаточных инвестиций собственную нишу можно было найти в любой отрасли. В отличие от западного бизнеса, построенного на стандартах корпоративного управления, в российских компаниях роль финансового директора приобретала особое значение и в подобных условиях становилась ключевой. На данном этапе развития бизнеса эту менеджерскую должность чаще всего занимал один из собственников, что для практики корпоративного управления на развитых рынках является исключительным случаем.
На следующей стадии развития российского бизнеса стало расширяться понятие «ресурсы», и мы открыли для себя, что, кроме финансовых, они бывают еще и человеческие, контрактные, рыночные, клиентские, организационные и пр. Кроме того, стало понятно, что ресурсы перетекают друг в друга и образуют некую замкнутую систему. Грамотное управление ресурсами компании может снизить потребность в одних (например, самых дорогих) за счет увеличения доли других (например, самых дешевых). Например, грамотное управление логистикой и складскими запасами могло снизить потребность в финансовых ресурсах, очень дорогих в те времена.
Построение стратегии развития компании на этой стадии представлялось в виде компетентного управления ограниченными ресурсами компании. При этом появилась возможность за счет выверенной стратегии расширять бизнес со скоростью, превышающей среднеотраслевые показатели. Набор ограниченных, имеющих различную стоимость ресурсов перестал быть планкой, выше которой не прыгнуть. Эта парадигма давала возможность при общих стартовых возможностях начать формирование группы отраслевых лидеров, прежде всего за счет умелого управления всеми доступными компании ресурсами. Разделилась и структура зон ответственности финансового и генерального директоров. Первый отвечал в основном за все «нечеловеческие» ресурсы, а второй – за человеческие. Кто же отвечал за операционный бизнес? А оба и отвечали, так как в этом процессе ресурсы перетекали из одной формы в другую и таким же образом делились зоны ответственности. Как и на первом этапе, в рассматриваемый период функции менеджеров и собственников чаще всего совпадали.
Следующая фаза развития, которую мы переживаем сейчас, характеризуется тем, что процесс преобразования ресурсов из одной формы в другую стал стандартизированным. В рамках операционного бизнеса искусство управления ограниченными ресурсами выродилось в ремесло дозированного использования ресурсов различной стоимости. Роль финансового директора сильно изменилась и превратилась в типичную для западного бизнеса зону ответственности: отчетность – налоги – аудит – казначейство. Никакой алхимии, минимум творчества, которое, по сути, должно быть выжжено из души нормального финансового директора. Роль CFO в выработке стратегии сильно снижается и становится консервативной. Основным генератором стратегических идей становится совет директоров, что отвечает общемировой тенденции корпоративного управления. Понятно, что большой опыт и знание отрасли чаще всего способствуют тому, что бывший финансовый директор, особенно если он – один из собственников, продолжает активно заниматься формированием стратегии компании, но на новом уровне корпоративного развития. Процесс значительно меняется: в первую очередь формируется портфель проектов, а финансирование спускается в виде плана тому же CFO. Правда, теперь возникает серьезный вопрос, который на предыдущих стадиях не стоял, – критерии выбора стратегии компании.
По этому поводу хотелось бы высказать несколько соображений. Прежде всего основным критерием становится прибыль акционеров. И это правильно, ведь коммерческие предприятия, в отличие от благотворительных, для этого и создаются. Но в зависимости от горизонта прибыль тоже бывает разной: краткосрочной, долгосрочной, аннуитетной (рентной) и пр. Как и формы ее извлечения (дивиденды, капитализация и пр.), определение видения будущего компании и своего. В зависимости от того или иного критерия оптимальная стратегия будет разной. Поэтому уже на первой стадии формирования совета директоров перед его председателем стоит сложная задача: определение видения критериев оптимальности стратегии у различных групп акционеров и приведение их к единому знаменателю. Стратегия невозможна без постоянного мониторинга хода ее исполнения и внесения оперативных изменений с учетом турбулентности бизнеса в РФ. Однако операционный бизнес, являющийся составной частью стратегии компании, не подразумевает ежедневного отчета перед советом директоров, а периодичность отчетов может сделать невозможной оперативную коррекцию стратегии в зависимости от внешней среды.
На предыдущих стадиях, когда собственник чаще всего был тесно вовлечен в операционное управление бизнесом в качестве менеджера (например, как CFO), этой проблемы не существовало. Сегодня же эта проблема может стать значительным тормозом развития компании, особенно в отраслях, развивающихся значительными темпами. Таким образом, в целом прогрессивное разделение операционного бизнеса и стратегического планирования (а в более широком смысле – разделение функций менеджера и собственника, правления и совета директоров) может в наших условиях значительно воспрепятствовать развитию компании. В полном соответствии с принципом «что немцу хорошо, то русскому – смерть». Поэтому, внедряя лучшие практики корпоративного управления, надо семь раз отмерить и не забыть про русскую специфику.
Третье издание руководства (предыдущие вышли в 2001, 2006 гг.) переработано и дополнено. В книге приведены основополагающие принципы современной клинической диетологии в сочетании с изложением клинических особенностей течения заболеваний и патологических процессов. В основу книги положен собственный опыт авторского коллектива, а также последние достижения отечественной и зарубежной диетологии. Содержание издания объединяет научные аспекты питания больного человека и практические рекомендации по использованию диетотерапии в конкретных ситуациях организации лечебного питания не только в стационаре, но и в амбулаторных условиях.Для диетологов, гастроэнтерологов, терапевтов и студентов старших курсов медицинских вузов.
Этот учебник дает полное представление о современных знаниях в области психологии развития человека. Книга разделена на восемь частей и описывает особенности психологии разных возрастных периодов по следующим векторам: когнитивные особенности, аффективная сфера, мотивационная сфера, поведенческие особенности, особенности «Я-концепции». Особое внимание в книге уделено вопросам возрастной периодизации, детской и подростковой агрессии.Состав авторского коллектива учебника уникален. В работе над ним принимали участие девять докторов и пять кандидатов психологических наук.
В шпаргалке в краткой и удобной форме приведены ответы на все основные вопросы, предусмотренные государственным образовательным стандартом и учебной программой по дисциплине «Семейное право».Рекомендуется всем изучающим и сдающим дисциплину «Семейное право».
В шпаргалке в краткой и удобной форме приведены ответы на все основные вопросы, предусмотренные государственным образовательным стандартом и учебной программой по дисциплине «Налоговое право».Книга позволит быстро получить основные знания по предмету, повторить пройденный материал, а также качественно подготовиться и успешно сдать зачет и экзамен.Рекомендуется всем изучающим и сдающим дисциплину «Налоговое право» в высших и средних учебных заведениях.
В шпаргалке в краткой и удобной форме приведены ответы на все основные вопросы, предусмотренные государственным образовательным стандартом и учебной программой по дисциплине «Трудовое право».Книга позволит быстро получить основные знания по предмету, повторить пройденный материал, а также качественно подготовиться и успешно сдать зачет и экзамен.Рекомендуется всем изучающим и сдающим дисциплину «Трудовое право».
В шпаргалке в краткой и удобной форме приведены ответы на все основные вопросы, предусмотренные государственным образовательным стандартом и учебной программой по дисциплине «Международные экономические отношения».Книга позволит быстро получить основные знания по предмету повторить пройденный материал, а также качественно подготовиться и успешно сдать зачет и экзамен.Рекомендуется всем изучающим и сдающим дисциплину «Международные экономические отношения» в высших и средних учебных заведениях.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.