Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [16]

Кризис

Собственная сеть дистрибуции и опыт работы с покупателями позволили предприятию пережить кризис 1998 г. и даже выйти из него с увеличением рыночной доли. Это стало возможно благодаря решению преодолевать кризис вместе с дистрибьюторами. Предприятие не перекладывало все риски на сеть дистрибуции, как это не совсем дальновидно делали другие участники рынка. В отличие от них предприятие не стало устанавливать цену в валюте, а еженедельно определяло цены в рублях с учетом анализа динамики курса доллара и отпускало продукцию с отсрочкой платежа. Но продукцию могли получать только те, кто своевременно рассчитывался за предыдущие поставки. «Выжившие» и составили в последующем основу системы дистрибуции.

Развод

Спустя некоторое время разногласия между партнерами и взаимное недовольство привели к открытому столкновению и разводу, в результате которого предприятию был нанесен значительный материальный ущерб. Важно отметить, что ущерб мог быть более существенным, если бы не активное противодействие коллектива предприятия и эффективная работа ключевых руководителей.

Смена собственника

Именно благодаря тому, что предприятие сохранило свою самую ценную составляющую – команду профессиональных менеджеров, оно стало объектом внимания крупного российского бизнесмена, который заявил, что для него именно этот фактор решающий.

Несмотря на желание нового владельца взять под контроль все денежные потоки, удалось отстоять систему управления предприятием. Отношения были выстроены на основе ежемесячных отчетов и работы по плану, который предприятие ежегодно направляло для рассмотрения и утверждения двум представителям собственника, по сути неформализованному совету директоров.

В отношениях с владельцем предприятия я предпочитал письменную форму общения, поскольку письма тщательнее готовились, с ними могли ознакомиться и задать уточняющие вопросы специалисты, консультирующие владельца, т. е. оно было более эффективным. А ответ обычно бывал устным…

Как правило, встречи с владельцем оставляли у меня чувство дискомфорта. Думаю, он испытывал схожие эмоции. На мой взгляд, напряжение порождало неравенство сторон в переговорах. Например, перечень тем для обсуждения обычно не был известен до встречи. Безусловно, владелец вправе поднять любой вопрос и может принять любое решение. Однако он, хотя и всегда готовился к разговору, не знал и, естественно, не мог знать всех тонкостей производственного процесса или рыночную ситуацию. Как правило, было трудно убедить владельца не принимать решение даже тогда, когда мне было ясно, что последствия будут негативные, поскольку недопустимо намекать на некомпетентность владельца в любом, даже самом незначительном вопросе. В подобных ситуациях я стремился отложить окончательное решение, чтобы до его принятия подготовить и направить в письменном виде описание ситуации и обоснование своей позиции. К сожалению, неравенство сторон в переговорах часто мешало найти оптимальное решение.

Выводы и видение ситуации

Опираясь на свой опыт, хочу отметить, что перекос в сторону рассмотрения собственником вопросов оперативного управления приводит к увеличению риска принятия неоптимальных решений и более тяжким последствиям, поскольку ошибку, утвержденную на таком уровне, исправить значительно сложнее.

Однако вариант, когда предприниматель сам занимается оперативным управлением, типичен для России, и это не случайно. Более того, такой вариант в большинстве случаев представляется единственно правильным из-за высоких специфических рисков современного бизнеса.

Бизнес в России начал развиваться при быстро меняющемся законодательстве, нередко вводимым законам придавалась обратная сила, или в них намеренно оставлялись лазейки для создания неравноправных условий для участников рынка. И сегодня еще имеет место выборочное применение законов или их игнорирование. Многие виды деятельности и процессы оказались чрезмерно регламентированными, что привело к ситуации, когда проще и выгоднее обходить установленные требования. При этом зачастую риск и возможные потери от неблагоприятных последствий меньше, чем при выполнении всех требований регулирующих органов.

В такой среде предприниматель, естественно, должен сам выбирать путь и принимать решения, иногда даже по каждой сделке, поскольку существует и предпринимательский риск, а последний может быть велик – вплоть до потери бизнеса. В таких условиях, естественно, вопросы эффективности системы управления уходят на второй план, ухудшается моральная атмосфера, приходится жертвовать прозрачностью, уничтожать исторические данные, что затрудняет прогнозирование и т. д.

Однако ситуация меняется к лучшему, и приоритетной становится задача защиты собственности и повышения конкурентоспособности. Более того, на мой взгляд, этот процесс должен идти достаточно быстро, ибо нынешняя элита не может допустить, чтобы в результате очередной смены власти повторились процессы перехода крупнейших компаний страны в новые руки. Или чтобы отрасли оказались под контролем более эффективных иностранных компаний. Тем более когда активно идут процессы интеграции в мировую экономику и инвестиционные процессы.