Сначала нарушьте все правила! - [39]

Стюардесса, явно сочувствуя ему, заговорщически прошептала: «Сэр, боюсь, что качество обслуживания в этой авиакомпании измеряется в том числе и своевременными вылетами. К сожалению, своевременность вылета рассчитывается по времени, когда мы покинули терминал, а не когда мы взлетели. Сами понимаете, нам невыгодно возвращать пассажиров обратно на терминал».

Это характерный пример того, как шаги, разработанные для достижения цели — в данном случае потребительской удовлетворенности, — в действительности только мешают. Внимательно изучив данную ситуацию, вы увидите и другие, еще более серьезные препятствия для возвращения на терминал: заработная плата экипажа самолета и технической команды зависела от того, когда самолет покидал терминал.

Конечно, некоторые пилоты самостоятельно принимали решение, считая, что удобство для пассажиров важнее, чем будущие рейтинги своевременных вылетов или их собственное вознаграждение. Но вряд ли можно обвинять остальных в том, что они решили придерживаться проторенного пути и проигнорировали самый важный результат — потребительскую удовлетворенность.

Оглянитесь вокруг, и вы увидите много примеров, когда инструкции мешают достижению результата, для которого они были разработаны.

В какой-то момент службы бронирования отелей решили, что клиентам нравится, когда на их звонки отвечают после трех гудков. Должностные инструкции были переписаны, отделы перегруппированы, схема вознаграждений изменена таким образом, чтобы сотрудникам было выгодно отвечать на звонок не позже, чем после третьего гудка. Однако оказалось, что клиентам глубоко безразлично, когда снимут трубку. Для них главное — получить исчерпывающие ответы на интересующие их вопросы. Но работники отдела ресепшен торопились закончить разговор, чтобы успеть ответить следующему клиенту не позже, чем прозвучит третий гудок. Клиенты чувствовали, что от них отделывались слишком быстро. Средства затмили цель.

Наверное, самым ярким примером являются заранее заготовленные тексты. Многие менеджеры считают, что единственный способ обеспечить достойный уровень обслуживания — это научить тех, кто принимает звонки, говорить правильные слова.

Как часто вам приходится слышать подобный пассаж:

«Добро пожаловать в Нью-Йорк, местное время 8:06. В целях вашей безопасности ремни должны оставаться пристегнутыми, пока самолет не войдет на терминал. Будьте осторожны, открывая отсеки для багажа, так как их содержимое могло сдвинуться за время полета. Если Нью-Йорк — ваш конечный пункт назначения, добро пожаловать домой. Если нет, желаем вам приятного путешествия. Надеемся, что когда вы соберетесь совершить перелет еще раз, то остановите свой выбор на нашей авиакомпании».

Думаете, Федеральное управление гражданской авиации требует, чтобы стюардессы заучивали этот текст наизусть? Ничего подобного. Управление только предписывает, чтобы пассажирам рассказали о ремнях безопасности, кислородных масках, аварийном выходе и процедуре эвакуации, когда самолет летит над водным пространством. Остальной текст сочинили менеджеры для так называемого единообразия. В одних компаниях требуют дословного следования тексту, в других он выполняет роль ориентира, главное же — продемонстрировать пассажирам радушие и заботу.

В этом-то и состоит загвоздка. Забота и радушие должны быть искренними. А любой вызубренный текст, каким бы прекрасным он ни был, ставить вашу искренность под сомнение. В том, что менеджеры предоставляют своим подчиненным готовый текст, нет ничего плохого: всем сотрудникам, особенно новичкам, нужна поддержка. Плохо, когда качество работы оценивается не по искренности, а по умению без запинки отбарабанить предоставленный текст.

Southwest Airlines шесть лет подряд удостаивалась награды «Тройной короны» как компания, доставляющая без задержек багаж, выдерживающая график и получающая наименьшее количество нареканий от пассажиров. Это одна из немногих компаний, которые помнят о своих истинных целях. Элен П. — директор отдела обучения персонала: «Наша цель — превратить полет в радость. На тренингах мы предлагаем бортпроводникам какие-то идеи и инструмент, которые они используют так, как подходит именно им. У нас есть книга, одна из глав посвящена анекдотам, другая — играм-пятиминуткам, третья — играм, занимающим минут двадцать, и последняя — песням. Каждый бортпроводник может найти в ней свой прием, который поможет ему общаться с пассажирами. У каждого из наших сотрудников свой, присущий только ему стиль общения. Нам не нужны клоны. Каждый вносит свою уникальную лепту».

ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 4: НЕ СУЩЕСТВУЕТ ЕДИНОГО ПУТИ, ВЕДУЩЕГО К ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ

Следование инструкциям может предотвратить недовольство. Однако оно не гарантирует потребительскую удовлетворенность

Потребительская удовлетворенность — ключевой показатель успешности любого бизнеса. Вы делаете все от вас зависящее, чтобы число лояльных потребителей росло. Вы хотите превратить потенциальных потребителей, которые никогда прежде не пользовались вашим продуктом или услугой, в поклонников. Поклонники — это максимально лояльные клиенты, которые не только не покинут вас, но и будут повсюду петь вам дифирамбы. Это они обеспечивают вас самой действенной бесплатной рекламой. Это они в большей степени, чем все маркетинговые инструменты, усилия по продвижению на рынке и даже ценовая политика, — источник устойчивого роста вашей компании.