Системное мышление - [103]

).

Вот пример альфы «подрядчик» как подальфы «стейкхолдеры» и «команда». Это альфа была подготовлена для крупной компании, занимающейся сооружением сложных инженерных объектов, отсюда и специфика её состояний. Для других проектов и других компаний это были бы совсем другие состояния:

• Признан – обоснование аутсорсинга есть; требования и ограничения для подсистемы есть; требования к гарантийному обслуживанию и ремонтным работам есть; требования к технологиям работы есть; сроки поставки определены; критерии приёмки результата есть; оценка возможной цены есть.

• Выбран – технико-коммерческие предложения получены; переговоры с кандидатами проведены; технико-коммерческие предложения оценены; подрядчик нами выбран.

• Привлечён – валютные, сроков поставки, качества и прочие риски оценены; договор с учтёнными рисками подписан; аванс перечислен; необходимая документация для начала работ передана; уведомление о начале работ получено; процедура коммуникации команды с исполнителями установлена.

• Работы идут – надзор за работами установлен; запросы обоих сторон учитываются; запросы обоих сторон своевременно решаются; график работ соблюдается; технология работ соответствует ожидаемой; коммуникация команды с исполнителем не прерывается.

• Работы приняты – уведомление об окончании работ получено; испытания проведены; претензий к качеству работ нет (претензии сформулированы и устранены); акты проведения успешных испытаний подписан; результаты работ доставлены на место; документация передана; монтажные работы произведены; пуско-наладочные работы проведены.

• Работы закрыты – акт приёмки-сдачи подписан; деньги перечислены; никаких дел к подрядчику нет; гарантийные и сервисные работы производятся; документация архивирована.

Регулярная проверка того, что сделано и что не сделано по такому чеклисту существенно снижает риски.

О рисках хорошо не думать до того момента, пока они не реализуются. Но поскольку люди не компьютеры, один раз из десятка просто в силу отвлечения внимания или надежды, что какую-то важную работу сделает кто-то другой в команде, важная работа просто не делается. И обращение к чеклисту может спасти ситуацию.

Как пользоваться постоянно раздувающимся списком подальф с их контрольными вопросами для прохождения контрольных точек может помочь практик работы с чеклистами, описанная в книге Атула Гаванде «Чеклист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям».204

По всем проблемам, обнаруженным в ходе рассмотрения состояния альф такого отчёта, планируются решающие эти проблемы работы и им выделяются ресурсы в соответствии с принятой практикой управления работами (например, для документирования заданий на эти работы используется трекер, а для запуска в работу практика канбан).

Затем эти работы будут двигать состояния всех альф в их взаимосвязи в направлении к успешному завершению проекта, а новые проблемы будут своевременно выявляться опять же с применением системной схемы проекта.

Основной жизненный цикл

Горбатая диаграмма, использовавшаяся в RUP, получила своё развитие: в более современных версиях (например, из enterprise unified process, EUP, 2013) приводится другой набор практик и другой (полный, а не только стадии разработки и перехода к эксплуатации) набор стадий205:

Интересно, что и тут есть трудности – попытка изобразить то, что происходит до момента запуска проекта как последовательности стадий работ, но в жизненный цикл попадает.

Стандарт OMG Essence предложил ещё один вид жизненного цикла, удобный для отслеживания смены состояний основных альф. Это представление похоже на «горбатую диаграмму», использовавшуюся в EUP, только вместо практик там указаны задающие тематику работ альфы (а практики подразумеваются те, которые будут работать с этими альфами и их рабочими продуктами):

Как и любые диаграммы видов жизненного цикла, диаграммы OMG Essence – огромное упрощение. Так, в этих диаграммах не отражены подальфы, которые тоже меняют свои состояния асинхронно. На диаграммах также не отражено то, что в жизни мы наблюдаем не альфы непосредственно, но судим об их состоянии по рабочим продуктам. Более того, от этих диаграмм остаётся впечатление того, что проект может быть устроен «водопадным» образом, а это не так. Во-первых, альфы совершенно необязательно меняют своё состояние строго поступательно: нет, в них в ходе проекта возможны (и обычно происходят) откаты назад, включая и состояния их подальф. Во-вторых, мы показали тут только намеренно упрощённую последовательность прохождения состояний, а ведь состояния альфы могут представлять собой произвольный граф, включая циклы в этом графе.

Дополнительное усложнение – это то, что у заказчика (владельца и часто разработчика использующей системы) и контракторов (разработчиков и производителей подсистем) свои жизненные циклы своих проектов, и их тоже нужно согласовывать.

Модели зрелости и модели готовности технологий

Иногда последовательность смены состояний альфы «технология» выделяют как отдельную модель зрелости (maturity model). Модель зрелости иногда путают с жизненным циклом практик, но чаще всего практика уже есть, и речь идёт только о том, чтобы эта внешняя по отношению к организации практика превратилась в оргвозможность (capability) данной организации, могла быть задействована в работах различных предпринятий в данной организации – модель зрелости тем самым не жизненный цикл практики, а жизненный цикл проекта освоения практики.