Сильный средний бизнес - [44]
В случае, когда компания покупает целый ряд других, связанных общим бизнесом, риск операционной катастрофы возрастает многократно. JetDirect Aviation, занимающаяся чартерными авиаперевозками и базирующаяся в Веймауте, штат Массачусетс, смогла достаточно быстро выстроить бизнес с оборотом 500 миллионов долларов, купив десяток других чартерных компаний. Она позволила своим новым приобретениям работать как прежде в течение четырех лет, не пытаясь интегрировать их и фокусируясь вместо этого на доминировании на рынке через новые приобретения и на решении финансовых проблем за счет привлечения инвестиционного капитала. К тому времени, когда компания попыталась централизовать работу бухгалтерии, люди, владевшие связями с клиентами (критически важными для чартерного бизнеса), уже нашли себе другую работу. Кроме того, интеграция была произведена весьма плохо. Разозленные клиенты отказывались оплачивать счета с ошибками, сгенерированные неправильно работавшей системой, и переставали работать с JetDirect Aviation. В компании иссякли денежные запасы. Через пять лет после первого приобретения она объявила о банкротстве.
Вы наверняка хотите, чтобы ваш бизнес развивался устойчиво и был способен поддерживать дальнейший рост. Нравится вам или нет, но это означает, что вы должны инвестировать средства в инфраструктуру и процессы, позволяющие снизить риск операционной катастрофы.
Вы нервничаете из-за того, что ваша компания может оказаться уязвимой перед операционной катастрофой? Воспользуйтесь системой онлайновой оценки (www.ceotoceo.biz/mightytools.html), которая поможет вам разобраться с текущей ситуацией. Эту систему использую и я сам при работе с быстрорастущими клиентами.
Как повысить «точку кипения» вашей компании
Средние компании должны сделать два важных шага для снижения риска операционной катастрофы. Прежде всего их лидеры должны привить сотрудникам образ мыслей, направленный на обеспечение последовательной и надежной поставки продуктов или предоставления услуг. Это должно поддерживаться операционной устойчивостью. Пусть компания будет готова к проблемам и сюрпризам. Ей следует располагать достаточным объемом средств, для того чтобы оправиться после удара. Это позволит ей повысить свою «точку кипения» – фигурально выражаясь, перейти из состояния свинца (с температурой плавления 327 ℃) в состояние вольфрама (который плавится при более чем 3400 ℃).
Это может показаться глупостью с точки зрения многих молодых компаний, неустанно стремящихся к поиску клиентов и формулированию новых идей. Таким предприятиям действительно не стоит тратить много средств на улучшение операционной деятельности – им приходится расходовать каждую минуту и каждый цент на то, чтобы выжить. Генеральные директора, возглавлявшие компании на первых этапах жизни, с трудом пытаются переключиться на операционную деятельность, по мере того как бизнес достигает среднего размера. Жизнь становится менее интересной, из нее почти пропадает прежнее адреналиновое ощущение рискованности, надежды на огромный выигрыш.
Теперь поговорим о втором важном шаге. Компании среднего размера должны серьезно отнестись к вопросу инвестирования в будущую деятельность. Чем больше становится бизнес, тем сильнее его потребность в более масштабных системах и дорогостоящих руководителях (которых к тому же становится все больше). Можно сказать, что запуск компании требует значительно меньших денег, чем бюджет средней компании на обновление системы ERP или переезд штаб-квартиры в новое здание. Начинающие предприниматели и владельцы малого бизнеса не всегда понимают и принимают то, что при переходе в новое состояние компании нужно обращать больше внимания на операционную деятельность.
Практика показывает, что многие генеральные директора, умеющие создавать новые компании с нуля, относятся к повседневной деятельности со значительно меньшим энтузиазмом. Они пытаются сделать все, что только можно, чтобы полюбить эту работу так же сильно, как новые идеи, новых клиентов, новые технологии и крупные заказы. Однако многим из этих людей так и не удается сосредоточиться на операционных вопросах.
Если то же самое можно сказать о вас, знайте, что для решения проблемы вам понадобится пригласить в компанию руководителя, которому нравится заниматься операционной деятельностью и который ненавидит риск и разгильдяйство. Этот руководитель (назовем его главным операционным директором) никогда не станет генеральным директором. Его не стоит просить об одолжении для возможных клиентов, поскольку его основное внимание будет направлено на минимизацию сложностей, а не на то, чтобы говорить «да» каким-то специальным условиям работы. Этот человек станет отвечать за создание и запуск систем и процессов, способных контролировать повседневную активность бизнеса и каждую совершённую отгрузку товара. Операционному директору предстоит делать все необходимое для того, чтобы сохранять удовлетворенность клиентов и выполнять обещания, данные от имени вашей компании.
Этот топ-менеджер должен будет отчитываться перед вами. Ему потребуется полная поддержка с вашей стороны, поскольку именно он возглавит процесс изменения культуры компании, а именно – отказ от излишнего риска. Этот человек будет представлять собой «подушку безопасности» для многих топ-менеджеров, живущих в постоянном страхе перед очередным операционным бедствием: задержкой отгрузок, длительным отсутствием готовой продукции на складах, сбоем компьютерной системы, закрытием фабрики, нарушением законодательства, судебным разбирательством, отзывом продукции и т. п.
