Сильный средний бизнес - [46]

Правильный ответ на вопрос относительно нужного уровня операционных инвестиций вы можете получить с помощью сценарного планирования. Для большинства средних компаний оно представляет собой детальное изучение содержания каждого шага операционного процесса. Созданные сценарии не могут быть статичными. Они начинаются с текущего уровня производства, а потом принимают во внимание прогнозируемый рост объемов и время, необходимое операционным подразделениям для должного масштабирования.

Высшее руководство должно определить критический путь и временны́е рамки для инвестиций для каждого уровня деятельности. Некоторые виды операций можно подготовить к запуску в течение месяца. Подготовка других, к примеру производства хлебобулочных изделий, может занимать от шести до десяти месяцев. Как только управленческая команда поймет, о каких временны́х рамках идет речь, она должна будет спрогнозировать финансовое влияние каждого сценария, уточняя финансовые риски и требования к капиталу.

Например, одна компания, активно полагавшаяся на азиатских поставщиков, никак не могла разработать инновационные продукты, которые считала необходимыми для своего роста. Компания оценила несколько вариантов исправления ситуации, в том числе поиск поставщика, работающего на территории США, и открытие собственного производственного подразделения в Китае, которое могло бы полностью посвятить себя разработке продукта. В конце концов был выбран третий путь – компания наняла опытного американского инженера и менеджера, а затем отправила его в Китай на шесть месяцев, поручив ему организовать выпуск первой партии нового продукта. При этом компания организовала деятельность по поддержке продаж и сервиса на территории США. После дебюта первого продукта она приступила к оценке следующих шагов. Это был разумный, осмысленный, ответственный с финансовой точки зрения процесс, который позволил снизить риски и обеспечить желаемый результат.

Рост в соответствии с планом

Большинство компаний, стоящих перед риском операционной катастрофы, растут значительно быстрее, чем на 10 % или даже 20 % в год. Куда чаще опасность катастрофы возникает в условиях, когда рост достаточно высок и компания должна иметь совсем не такие операционные механизмы, как годом ранее. К примеру, это происходит, когда вместо одного человека, ранее занимавшегося поиском источников финансирования и координировавшего выполнение заказов, внезапно появляется целый операционный отдел из 10 сотрудников. Или же опасность операционной катастрофы возникает, когда компания сначала осуществляет продажи только внутри своей страны, а на следующий год начинает отгрузки продукта на четыре континента. В таких ситуациях постоянные расходы все сильнее напоминают переменные. Капиталовложения в новые здания, системы и другие аналогичные объекты начинают осуществляться на регулярной основе.

Быстрорастущие компании проходят через серьезные метаморфозы, и процесс планирования с учетом нового масштаба требует не только сотен часов работы, но и многих лет опыта, и специальных навыков. Это непросто. Большинству средних компаний (и их лидерам) не приходилось заниматься подобными вещами в прошлом. Генеральные и финансовые директора, не относящиеся серьезно к операционному планированию и предполагающие, что их функциональные лидеры держат все под контролем, могут столкнуться с операционной катастрофой. Но хотя генеральный и финансовый директора не обязаны знать всей специфики работы функциональных подразделений организации, они должны задавать вопросы их руководителям и изучать процессы и предположения, поддерживающие каждый элемент операционного плана.

Генеральный и финансовый директора должны изучить и оценить состояние дел в следующих шести областях – только это позволит им убедиться, что бизнес растет достаточно устойчивым образом и не находится на грани операционной катастрофы.

1. IT и бизнес-аналитика. При быстром росте компаний спрос на информационные технологии повышается пропорционально. К таковым относятся базы данных и подсистемы, позволяющие управлять складом, человеческими ресурсами, торговыми точками, отношениями с клиентами, международной деятельностью, а также системы совместного доступа к файлам, планирования и целеполагания и многое другое. И все эти системы должны обмениваться информацией максимально эффективным и беспрепятственным образом. Более того, быстрорастущему бизнесу необходимо принимать быстрые решения, опирающиеся на новые отчеты и показатели. Это предполагает инвестиции в бизнес-аналитику. Крайне важно иметь возможность создавать такие отчеты, поскольку они позволяют изучать постоянно растущие объемы данных. Мало что может сравниться по своей силе с тем разочарованием, которые вы испытываете, зная, что у вас есть данные, позволяющие принять правильное решение, но вы не можете их получить, поскольку они закрыты в устаревшей базе данных, несовместимой с вашими новыми аналитическими инструментами. Именно тогда вы начинаете нанимать на работу (и платить немалые деньги) небольшой армии людей, вооруженных электронными таблицами Excel и делающих всю нужную работу вручную.