Сильный средний бизнес - [42]

К 2011 году благодаря росту продаж и «хомячкам», работавшим так быстро, как они только могли, оборот компании приблизился к 50 миллионам долларов. Он был в 12 раз выше, чем аналогичный показатель за первый год работы, то есть компания смогла достичь этого результата всего за четыре года. Ее рост не мог не впечатлять, и компания была полна решимости защитить саму себя и своих клиентов от последствий операционных проблем. В итоге новый и якобы более дешевый поставщик логистических услуг обошелся на 50 % дороже в расчете на каждую отгрузку, однако как минимум график пришел в норму.

Затем генеральный директор уволил нового вице-президента по логистике. Тот почти разрушил компанию своими неудачными экспериментами по переключению между поставщиками логистических услуг. Кроме того, он не мог уловить суть ключевой ценности компании – того, что эффективность производственной цепочки и низкие издержки возможны только в случае непрерывности операционных процессов и высокого уровня обслуживания.

Затраты на преодоление длительной операционной катастрофы уже исчислялись миллионами, и впечатляющий рост оборотов не увеличивал прибыль, а, по сути, давал средства на борьбу с проблемами. Несмотря на рост продаж и доходов, компании с трудом удавалось исполнять свои обязательства перед клиентами.

Вполне предсказуемым было то, что ситуация вызывала неудовольствие у владельцев бизнеса. По расчетам генерального директора, компания потратила 13 миллионов долларов на зарплату «хомячков», неудачные проекты в области информационных технологий и поддержание удовлетворенности клиентов, невзирая на хаос. Разумеется, эти деньги можно было бы инвестировать во что-то или использовать для стимулирования более быстрого роста. И хотя 50 миллионов долларов оборота казались хорошей цифрой, это была капля в море по сравнению с успехами конкурентов – оборот некоторых исчислялся миллиардами. Руководство компании было настолько обеспокоено катастрофой, что решило приостановить реализацию планов по географической экспансии (и, соответственно, дальнейшему росту) до приведения операционной деятельности в порядок. Однако сделать это было не так уж и просто.

Проблемы не прекращались. Программная платформа, созданная несколько лет назад для бизнеса с оборотом 4 миллиона долларов (и уже в то время считавшаяся недостаточно хорошей), казалась до боли тесной и неудобной компании с оборотом 50 миллионов, которая к тому же планировала удвоить этот показатель в следующем году. С учетом всех операционных проблем, решение которых не могло ждать, а также новых потребностей растущей команды продавцов IT-инфраструктуру пришлось налаживать на скорую руку. Программисты активно пользовались временными решениями и применяли непротестированные свойства системы. Получившаяся в результате конструкция была крайне медленной и представляла собой хитрое переплетение различных приложений – а программный код, разумеется, никто не документировал. Вице-президент по информационным технологиям старался удовлетворить потребности разных групп сотрудников, предлагая им необходимые решения, однако ничего никому не говорил о растущей проблеме с IT-инфраструктурой. Естественно, это приводило к все более частым системным сбоям. Компания влила еще 5 миллионов долларов в «черную дыру», однако некоторые проблемы оказались безвыходными. Для них попросту нельзя было предложить быстрых решений.

В результате компания приостановила реализацию плана международного развития. Для начала работы на иностранных рынках ей была нужна модернизированная платформа электронной коммерции, полностью интегрированная система управления отношениями с клиентами (CRM), система управления человеческими ресурсами (HRM) и новая ERP. Однако компания просто не имела нужных лидеров отдела информационных технологий, а все ее ресурсы были сконцентрированы на заделывании дыр и вычерпывании воды из тонущей лодки. К 2012 году компания перешагнула отметку по доходу в 100 миллионов долларов, и у нее было все в порядке с денежным потоком. Однако казалось, что никакая сумма не способна обеспечить ее IT-системой, необходимой для преуспевания в международном масштабе или для эффективной работы. У компании не было инструментов, способных подпитывать дальнейший рост. При отсутствии корректно работающего программного обеспечения риск катастрофических системных ошибок вырос до того уровня, справиться с которым не могло бы уже никакое количество «хомячков». Кроме того, использование все большего числа сотрудников для выполнения задач, которые должна решать система, стоило невероятно много денег. Генеральный директор пригласил известного консультанта по информационным технологиям, и тот быстро выявил серьезные проблемы, которые, оставшись без решения, не позволили бы компании в дальнейшем расширить свое присутствие на рынке. Вице-президент по информационным технологиям был уволен, а новый лидер этого подразделения занял его место в середине 2013 года, примерно в то время, когда компания пересекла отметку 200 миллионов долларов дохода.

К концу 2013 года компания приняла на себя серьезное обязательство по решению технологических проблем, привлекла к работе ряд талантливых специалистов в области IT и решила направить инвестиции в программную инфраструктуру. Кроме того, она