Сильный средний бизнес - [41]
В отношении средних компаний будет справедливым сказать, что чем выше темпы роста и чем крупнее сама компания, тем более накаленной может стать обстановка. В какой-то момент каждый бизнес способен перегреться.
Даже не особенно быстро растущие доходы могут спасти средний бизнес в ситуациях, когда критически важные операции начинают сталкиваться с проблемами. Более того, когда этот «убийца» берется за работу, когда в операционной деятельности возникают сбои, рост продаж не способен помочь организации решать проблемы своевременным и эффективным образом. Напротив, он может даже усугубить их. Рост выручки – это хорошее дело. Однако, если он сопровождается операционной катастрофой, компании быстро предстоит увидеть, как любой прирост продаж бесследно исчезнет, никак не повлияв на итоговую прибыльность. Вот почему этот «убийца» роста настолько коварен. Он часто делает свое дело под видом успеха, тихо подрывая основы бизнеса и угрожая будущему росту.
В этой главе мы рассмотрим основные причины операционной катастрофы в средних компаниях и шаги, которые могут предпринять руководители, чтобы их избежать.
Рост и беспорядок ведут к потерям
Возможно, вы мне не верите. Вы считаете, что когда бизнес растет, когда у него имеются стабильные продажи от года к году, то дела идут хорошо. Если в компанию притекают деньги, то вы можете справиться с любой проблемой – и даже с операционной катастрофой. Откуда же здесь возьмется очередной «убийца»? Что ж, позвольте рассказать вам историю компании, которая выросла и попала в самое сердце ужасного кошмара. И я не скажу вам, как она называлась.
Она была создана в 2008 году путем приобретения производственной линии у другой, более крупной компании. Новые владельцы линии получили от прежнего хозяина складские запасы, однако им пришлось выстраивать компьютерные системы с нуля. Начальный доход составлял 4 миллиона долларов, и дело казалось простым, особенно с учетом того, что новая компания отдавала производство и выполнение заказов на сторону. Однако отраслевые нормы требовали внедрения достаточно сложного плана компенсаций продавцам, потому сложной была и система IT, поддерживавшая этот план.
Финансовый директор новой компании, опытный руководитель, имел неплохое чутье в областях маркетинга и продаж. Если что-то касалось работы с клиентами, он отлично понимал суть вопроса. Однако он также знал о своей сравнительной слабости в вопросах операционной деятельности и особенно информационных технологий.
Продажи в компании стабильно увеличивались. Однако этот рост в совокупности с тем, что финансовый директор слабо разбирался в двух вышеназванных областях, привел к нескольким операционным катастрофам. Клиентам отгружались не те продукты. В компьютерной системе происходили сбои, в результате чего в счетах возникали ошибки. Исправлять их приходилось вручную, на что тратились тысячи человеко-часов. Однако, поскольку сами продукты были хорошими, компания продолжала расти. При этом владельцам пришлось закачать в бизнес дополнительный капитал для сохранения должной устойчивости.
Для организации складских работ и дистрибуции компания привлекла стороннего поставщика логистических услуг. Она наняла хороших программистов, чтобы те модернизировали корпоративный сайт, сделав его более функциональным. Денег не хватало – в конце концов, это все же был стартап. Программисты предложили компании использовать экспериментальную платформу, которая оказалась неудачной. Запуск платформы в марте 2008 года выглядел идеально, однако автоматизация работ оказалась настолько некачественной, что компания была вынуждена нанять десятки офисных сотрудников (которые иронично называли себя «хомячками»), чтобы те работали за сценой и делали то, чего не могла автоматика. Затем компания наняла вице-президента по информационным технологиям, который разорвал контракт с разработчиком программной платформы и выбрал другого поставщика. Тот успешно решил ряд базовых задач, однако его услуги оказались слишком дорогостоящими, к тому же он так и не смог создать ни стабильной платформы, ни функциональных административных интерфейсов. В каком-то смысле компания стала его заложником. Со временем генеральный директор стартапа уволил вице-президента по информационным технологиям, выбравшего этого поставщика.
«Хомячки» метались от одного колеса к другому. Поскольку программа не могла автоматически учитывать обещанную клиентам бесплатную доставку, им приходилось отправлять каждому покупателю по почте чек для компенсации списанных с него транспортных расходов. Наконец ближе к началу 2010 года появилась минимально жизнеспособная программа… а потом компанию, оказывавшую логистические услуги, будто подменили. Поставки начали запаздывать. Некоторые посылки отправлялись не тем людям или содержали не те товары. Это поставило под удар репутацию всего бизнеса.
Генеральный директор нанял вице-президента по логистике и наделил его большими полномочиями. Тот гордился своими усилиями по снижению издержек. В частности, он заключил договор с довольно недорогой логистической компанией – но при этом расторгнул договор с прежними партнерами до того, как новая компания успела освоиться и приступить к работе. Понимая, что 60 % бизнеса очень скоро безвозвратно уйдут от него, старый поставщик логистических услуг немедленно прекратил управление этим проектом и переключил своих менеджеров на другие. Неудивительно, что и без того плохая ситуация с поставками превратилась в ужасную. А «хомячки» продолжали упорно крутить свои колеса.
