Сильный средний бизнес - [35]

И где же были юристы? Бухгалтерские консультанты? Инвестиционный банк? Почему они не помогли компании отказаться от этого приобретения, впоследствии оказавшего такой разрушительный эффект? Проблема заключалась в том, что все привлеченные со стороны советники умели находить потенциальные сделки и заниматься заключением контрактов, но не были сосредоточены на том, чтобы помочь руководству найти правильную компанию, оценить легкость ее интеграции, распланировать и реализовать эту интеграцию. Для решения таких задач средним компаниям стоит полагаться на собственные ресурсы. И хорошо, если таковые будут.

Наличие в штате топ-менеджеров с опытом интеграции при слияниях и поглощениях крайне важно. Более того, эти люди должны провести в компании некоторое время, чтобы понять ее культуру и сформировать связи, позволяющие использовать все имеющиеся человеческие ресурсы. Сторонние бухгалтеры и консультанты редко могут помочь в этом даже более крупным компаниям, имеющим средства для их привлечения. Такие эксперты не знают культуры приобретающей компании, и им недостает полномочий для принятия решений. Чаще всего они не понимают специфики бизнеса и не способны предложить своим клиентам ничего, кроме контрольных списков и общих управленческих навыков. Иногда это может принести свою пользу. Но сторонние специалисты не способны выстроить мост через пропасть недостающих знаний в деле слияний и поглощений.

Интеграция приобретений была частью должностных обязанностей команды по корпоративному развитию в CCC Information Services. Эта чикагская компания торговала программными продуктами и услугами, связанными с автомобильным страхованием. Когда в 2004 году Том Бэрд, старший вице-президент по вопросам корпоративной стратегии и развития, управлял этой командой (а на тот период оборот компании составлял около 200 миллионов долларов), ему подчинялось всего двое сотрудников – старший из них занимался источниками финансирования сделок, а младший – финансовым моделированием. Когда вопрос приобретения стал актуальным, Том Бэрд собрал команду руководителей, представлявших кадровую службу, юристов, бухгалтерию и другие подразделения. Сам Бэрд имел немалый опыт приобретений – до перехода в ССС он в течение 19 лет руководил слияниями и поглощениями в крупных корпорациях (TRW и Reynolds and Reynolds).

Впрочем, совершенно не обязательно быть компанией с оборотом 200 миллионов долларов, чтобы иметь в своем составе нескольких штатных сотрудников с опытом слияний и поглощений. Даже компании меньшего размера, интересующиеся приобретениями, оказываются достаточно велики, чтобы найти людей, работа которых будет полностью посвящена этой задаче. Когда Линдон Фолкнер в 2005 году стал генеральным директором компании Pelican Products, производившей корпуса для оборудования, он верил, что бизнес (имевший в то время оборот на уровне 80 миллионов долларов) сможет вырасти за счет приобретений. И хотя Фолкнер был единственным руководителем Pelican, когда-либо занимавшимся слияниями и поглощениями, этим опытом он обладал в полной мере. Потому он сначала стал наставником для своей команды, а затем принял активное участие в процессе покупки и интеграции одной небольшой австралийской компании. К 2009 году Фолкнеру удалось научить подчиненных специфике слияний и поглощений настолько хорошо, что компания смогла самостоятельно приобрести очень крупного конкурента, Hardigg Industries. Такой шаг позволил Pelican Products удвоить обороты. На этот раз Фолкнер привлек к процессу одного заслуженного специалиста в области слияний и поглощений, которого знал по прежней работе. Оба приобретения прошли совершенно гладко.

Если вы планируете покупать другие компании, то риски значительно снизятся, если у вашей управленческой команды будет достаточный опыт в области слияний и поглощений. Тем не менее многие средние компании полагают, что они могут научиться по ходу дела. Если вы хотите пойти по этому пути, то я настоятельно рекомендую вам заняться для начала небольшими приобретениями в направлении вертикальной интеграции. Если вам недостает опыта по объединению бизнесов при слияниях и поглощениях, наймите компетентных в этом людей. И, наконец, убедитесь, что ваши лучшие руководители, занимающиеся операционной деятельностью, смогут сконцентрироваться на процессе приобретения, – освободите их от всех остальных обязанностей.

Я как генеральный директор провел свое первое приобретение в 1999 году. Купленная нами компания Rinehart Fine Arts производила плакаты и другую художественную полиграфическую продукцию, которую часто можно видеть на стенах в офисах и частных домах. Я занимался этой работой, не имея совершенно никакого опыта в области слияний и поглощений. К счастью, Rinehart представляла собой уменьшенную версию моего собственного бизнеса, компании Bentley Publishing Group. После заключения сделки мы просто начали загружать склад компании и перевозить ее продукты на наши площади. Прежний руководитель Rinehart сохранил за собой роль консультанта. Моим наставником выступал заслуженный специалист в области слияний и поглощений. И хотя вся ответственность лежала на моей команде, процесс интеграции был упорядоченным. С каждым последующим приобретением (а всего за период с 1999 по 2004 год мы делали это четыре раза) опыт моей команды рос – а с ним увеличивались скорость и эффективность интеграции.