Сильный средний бизнес - [37]

CEO должен напоминать своим руководителям, что именно они несут ответственность за цифры, указанные в плане. Вице-президент по продажам будет отвечать за развитие нового рынка, директор по операциям – за обещанное им снижение издержек, менеджеры подразделений – за свои плановые показатели прибыльности. А генеральный директор будет нести личную ответственность за развитие стратегической ценности. Все это надлежит осмыслить и записать еще до того, как правление примется изучать сделку. Так вы избежите нереалистичных предположений, основанных на том, что все в мире идет, как вы того хотите.

Прежде чем заняться покупками, убедитесь, что они вам нужны. Зарубите это себе на носу.

Так что, если вы решите, что ваша компания способна интегрировать другую, вам следует задаться вопросом, сколько именно интеграции потребуется и как ее обеспечить. Стоит ли вам объединять персонал отделов маркетинга и продаж? Производственные линии? IT-системы и управление человеческими ресурсами? Офисы? На что следует обратить больше внимания, а на что – меньше?

Слишком высокая степень интеграции способна значительно усложнить приобретение и разрушить связи, процессы и команды, которые формировали в прошлом ценность компании. Слишком малая степень интеграции означает, что вы не сможете снизить дублирующиеся расходы и повысить тем самым ценность приобретения или же управленческие команды не сумеют в полной мере воспользоваться преимуществами «перекрестного опыления». Результат слияния 1 + 1 должен быть значительно большим, чем 2. Лучший способ добиться такого – отказаться от излишней интеграции процессов, систем, производственных линий и подразделений, если это приведет лишь к незначительной экономии, в то время как конкурентное преимущество обеспечивает текущее их состояние. Крупный выигрыш от слияний и поглощений редко когда бывает основан на небольшой экономии по множеству статей. Негативное влияние перерывов в работе и напряжения в процессе интеграции даже одного элемента способно перевесить ту незначительную экономию, которой вы сможете добиться.

После того как вы оцените, в какой степени вашей компании следует интегрировать продукты, процессы и стратегии, перед вами встанет новая задача: собственно проведения интеграции с купленной компанией, которое должно быть максимально эффективным.

Добавление дисциплины процессу интеграции

Лучше всего распланировать интеграцию с новой компанией еще до того, как вы подпишете контракт. И здесь вам понадобятся не только руководители, отвечающие за корпоративное развитие. Вы должны привлечь к этому процессу всех остальных членов своей операционной команды: представителей производства, маркетинга, продаж, дистрибуции, финансов и других топ-менеджеров, которым совсем скоро предстоит работать со своими коллегами из приобретаемой компании.

Мое исследование показывает, что это особенно важно для среднего бизнеса с оборотом от 500 миллионов до миллиарда долларов. В таких компаниях операционные руководители и их сотрудники должны помогать командам по корпоративному развитию, генеральному и финансовому директорам в проведении должной проверки состояния дел в компании, которую те хотят купить. Если вашим топ-менеджерам предстоит заниматься интеграцией или управлять новыми направлениями бизнеса, этим людям следует знать, что покупает ваша компания, задолго до того, как вы возложите на них ответственность. А вам, перед тем как вы подпишете все нужные бумаги, будет полезно узнать мнение подчиненных о том, насколько нужно такое приобретение. Вовлечение сотрудников на самых ранних этапах позволяет им понять стратегическое намерение, связанное с грядущим слиянием. Начав практическую работу, они могут оказаться слишком занятыми, для того чтобы понять, в чем состоит точка зрения генерального директора, а следовательно, способны сбиться с курса.

С этой мыслью согласен Барри Карлин, один из основателей и в прошлом генеральный директор компании CRC Health Group, крупнейшего в США поставщика услуг по лечению химической зависимости и услуг по корректировке поведения. Он выстроил свой бизнес, проведя более тридцати приобретений в период между основанием компании в 1995 году и своим уходом из нее в 2010-м (в 2006 году Bain Capital купила CRC Health Group за 723 миллиона долларов). На сегодняшний день доходы CRC составляют около 450 миллионов долларов. Карлин сказал мне, что вероятность неудачи в процессе приобретения растет тем сильнее, чем меньше сотрудники, занимающиеся операционной деятельностью, вовлечены в процесс обсуждения сделки.

Кроме того, если вы планируете сохранить управленцев приобретаемой компании, это может стать для них отличным временем, чтобы заняться вместе с вами планированием жизни после слияния.

Пожалуй, это лучший способ организации покупки других компаний, однако он крайне редко используется в реальном мире. В среднем бизнесе зачастую генеральный директор (при участии отдела корпоративного развития или без него) сам находит, оценивает и покупает другие компании. Как только сделка оказывается заключена, работа с купленной компанией передается операционным руководителям. Такой подход способен значительно повысить риск неудачи, поскольку вашим людям придется перестраиваться на ходу. Они далеко не сразу освоятся, выстроят связи, оценят системы и возможности приобретенной компании – за это время многие ключевые сотрудники покинут ее, а сумма возврата на инвестированный капитал неминуемо снизится.