Сильный средний бизнес - [38]
Поэтому крайне важно пригласить к участию правильных людей еще до заключения сделки. После того как все бумаги будут подписаны, вам потребуется быстро и с должной дисциплиной заняться интеграцией приобретений. Лучше всего начать с тщательно продуманного документа, формулирующего причины покупки и содержащего план с целями и датами, к которым те должны быть достигнуты. Этот план не может просто лежать на полке; к нему следует постоянно обращаться менеджерам, ответственным за его реализацию.
И именно здесь вам необходимо вовлечь в игру свою прекрасную управленческую команду (если помните, я говорил вам о ее необходимости в главе 1 «Потеря времени»). С точки зрения пользы для бизнеса среднего размера главное дело, которым должны заниматься менеджеры проектов, чтобы оправдать свою зарплату, – это интеграция приобретенных компаний, особенно масштабная.
Интеграция может занимать и 90 дней, и 90 недель. Но вам в любом случае потребуется организация управления этим процессом, позволяющая видеть происходящее. Вы должны создать команду из лидеров покупающей и покупаемой компаний, специалистов в области управления проектами, а также сотрудников, отвечающих за корпоративное развитие, и руководителей операционных подразделений. Этот орган должен отчитываться генеральному директору компании-покупателя и контролировать развитие интеграционного процесса.
Наличие такого органа не только поможет высшему руководству видеть прогресс интеграции, оно обеспечит управленческой команде приобретаемой компании некоторое пространство для маневра. Эта проблема весьма распространена. Топ-менеджеры недавно купленного бизнеса чувствуют, что их не слушают на самом верху новой материнской компании. Они не могут принимать важных решений, поскольку им не удается привлечь внимание боссов, и оттого ощущают себя чужаками в чужой стране. Разумеется, вследствие этого они испытывают гнев и серьезное падение морального духа.
Создание органа, о котором я говорил выше, поможет вам укротить негативные эмоции. Я советую не распускать его как минимум два года после заключения сделки о приобретении компании. Его участники должны встречаться ежемесячно (как правление корпорации) и обсуждать ключевые индикаторы прогресса интеграции.
Надеюсь, что я не отбил у вас желание заниматься приобретениями. Да, этот процесс требует огромной работы, люди должны знать, что делают другие, вам понадобится тщательно спроектированный план интеграции и орган, контролирующий его выполнение. Однако все это реально. Это не ракетостроение. И если вы сделаете все как надо, то, вполне вероятно, приобретение правильной компании резко усилит ваш рост.
Однако, если что-то пойдет не так, приобретение будет способно вас убить.
Агрегирование, или В чем польза изучения приобретений, производимых средними компаниями
Пожалуй, лучше всего учиться технологии приобретений на опыте компаний, использующих принцип агрегирования. Агрегирование начинается с того, что команда выявляет высокофрагментированный рынок, который обслуживает много компаний. Суть агрегирования состоит в приобретении большого числа конкурентов, что обеспечивает компании огромную экономию в закупках, производстве, финансах и многих других процессах, а также позволяет более профессионально заниматься маркетингом и продажами. Чтобы преуспеть в деле агрегирования, приобретающая компания должна довести до совершенства свои навыки в области выбора кандидатов и последующей интеграции после покупки.
Агрегирование часто финансируется за счет частных инвестиций. Компании, использующие эту стратегию, должны расти быстро и резко, для того чтобы компенсировать понесенные в процессе приобретения расходы. Им нужно минимизировать риск каждого приобретения и повышать уровень операционной эффективности. CRC Health Group, о которой я рассказываю в этой главе, получает финансирование со стороны North Castle, Credit Suisse и Bain Capital и может считаться типичным примером агрегированной компании.
С точки зрения любого приобретателя, изучение успешных агрегированных компаний – это изучение лучших практик работы. Однако такого рода уроки особенно важны именно для среднего бизнеса, поскольку для него приобретение компаний представляет основной фактор роста и поскольку он часто рискует значительной или даже основной частью своего капитала.
Компания United Site Services (упомянутая ранее в этой главе) начала свою деятельность в 2000 году, когда Кен Энсин и его бизнес-партнер обратили внимание на отрасль портативных туалетов и поняли, что она готова к консолидации. Бизнесмены начали выкупить небольшие компании и собирать их в одну, которая к 2003 году уже имела выручку 120 миллионов долларов, а затем была продана частному инвестору Odyssey Investment Partners с отличным мультипликатором дохода. Odyssey благодаря очередным приобретениям за три года утроила обороты United Site Services, после чего продала бизнес компании DLJ Merchant Banking Partners в июне 2006 года. United Site Services продолжала заниматься приобретениями. К 2012 году количество купленных ею компаний составило 83, и она не собиралась на этом останавливаться.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.