Сильный средний бизнес - [34]

Топ-менеджеры создали ясное руководство для приобретения. Целевые компании должны были заниматься той же, что EORM, или сходной деятельностью, иметь немного сотрудников (от 10 до 20 человек) и располагаться либо в Южной Калифорнии, либо на Восточном побережье (это условие поддерживало планы компании в области географической экспансии).

EORM начала заниматься планомерным поиском, строго придерживаясь этих критериев. Первая сделка на Восточном побережье была заключена в конце 2010 года, вторую компанию – Sigma Engineering, работающую в Южной Калифорнии, – EORM купила в августе 2011-го. Благодаря этому EORM обрела вес на целевом географическом рынке и смогла проникнуть в два новых сектора (корпоративных розничных продаж и государственных служб), а также приобрела навыки в новых важных областях – в экологической экспертизе строительных объектов и рекультивации. Покупка помогла значительно улучшить судьбу обеих приобретенных компаний. С тех пор EORM выросла, в 2013 году она имела 27 миллионов долларов оборота и штат в 175 сотрудников. Она продолжает стимулировать свой рост с помощью приобретений и планирует провести очередную сделку в течение 2015 года.

А что насчет диверсификации? Она важна для многих компаний из списка Fortune 500, но может оказаться смертельно опасной для среднего бизнеса. Большинство средних компаний не имеют ни финансов, ни кадровых ресурсов для управления бизнесом, сути которого они не понимают.

Помните компанию-грузоперевозчика, о которой я рассказывал в главе 2? Ее руководителям пришлось познать эту печальную истину на собственном горьком опыте. Компания росла медленно, но стабильно, занимаясь бизнесом с довольно небольшой прибылью. В 2003 году ее крупный клиент (производитель соусов) столкнулся с финансовыми проблемами. Генеральный директор транспортной компании оказался вовлеченным в неприятную задачу по сбору долгов, но в процессе заинтересовался этим бизнесом и его продуктами и почуял интересную возможность. Производитель соусов предложил грузоперевозчику купить свою компанию по довольно низкой цене, а тот посчитал сделку слишком хорошей, чтобы отмахнуться от нее. Однако вскоре после того, как он купил бизнес, начали проявляться проблемы. Приобретенный бизнес нуждался в капитале и хорошем менеджменте. Генеральный директор компании-грузоперевозчика лично занялся управлением и привлек к процессу свою команду топ-менеджеров. Однако у его подчиненных имелись и другие обязанности, и им пришлось распыляться. Через полгода генеральный директор закрыл компанию – производителя соусов и попрощался со своими вложениями – 370 000 долларов.

Средние компании преуспевают, когда их стратегия сфокусирована, ясна и хорошо исполняется каждый день. Однако разобраться, в какой степени стратегия приобретенной компании соответствует вашей, не всегда бывает просто. Важно понять, насколько купленный бизнес помогает вам взращивать уже существующий. Чем больше такой пользы вы видите, тем легче можете пойти на рискованную или сложную сделку. Вы должны ответить «да» на следующие три вопроса:

1. Имеет ли приобретение существенное значение для стратегии вашей компании?

2. Уверены ли вы, что ваша компания станет более успешной в финансовом плане вследствие этого приобретения?

3. Если приобретение потребует на 30 % больше усилий и капитала, чем показывают ваши расчеты, то согласитесь ли вы на сделку?

Если вы ответите «нет» на любой из этих вопросов, вам следует отказаться от приобретения. Сберегите свои силы и ресурсы для более значимой цели.

Наличие опытного штатного специалиста по слияниям и поглощениям

Можете ли вы представить себе, что проводите операцию по пересадке сердца, не имея ни соответствующего обучения, ни опыта? Разумеется, нет. Однако ситуация, когда компания впервые приобретает другой бизнес, выглядит, с моей точки зрения, ненамного проще. Оба этих действия достаточно сложны и связаны с живыми организмами. Тем не менее слияния и поглощения в небольших компаниях часто проводятся новичками, не имеющими ни знаний, ни достаточного внешнего контроля.

Компания – производитель сувениров (вкратце упомянутая мной ранее) поняла это на собственном тяжелом опыте. Она купила другую компанию из того же сектора бизнеса, однако ни у одной из двух команд менеджеров не имелось опыта работы, связанного с приобретениями. Переговоры были сложными, однако покупающая сторона считала себя готовой к ним. Ее поддерживали привлеченные со стороны юристы, представители инвестиционного банка и бухгалтерской компании. Казалось, что все готово. Однако команда не смогла детально разобраться с вопросом обязательств, связанных с закрытием одной из фабрик приобретенной компании, на сотни тысяч долларов недооценив расходы по закрытию. В результате внезапно появились неожиданные и значительные накладные расходы, которые тут же принялись поглощать оборотный капитал, необходимый для роста. Поставщики (которые стали получать оплату с запозданием) и клиенты (вследствие снижения скорости обслуживания) оказались разочарованы. Процесс разработки нового продукта остановился из-за нехватки средств. Даже через два года после того приобретения производитель сувениров так и не смог до конца разобраться с проблемами, связанными с огромной долговой нагрузкой и слабыми продажами.