Сильный средний бизнес - [33]

.

Иными словами, генеральные директора средних компаний принимают на вооружение советы, предназначенные для крупных предприятий, а затем сталкиваются с проблемами при внедрении.

Почему? В вопросе приобретений средние компании (по сравнению с крупными) имеют два фундаментальных недостатка.

Во-первых, большинство крупных компаний обладает невероятной финансовой глубиной. Они имеют гигантские резервы денежных средств и акции на открытом рынке, с курсом которых могут играть. Кроме того, поскольку они обычно покупают компании размером значительно меньше их собственного, подавляющее большинство приобретений просто не способно остановить их рост, даже если придется полностью списать связанные с покупкой расходы на убытки. Напротив, средний бизнес обычно приобретает компании, размер которых ближе к его собственному. Например, множество предприятий с оборотом 50 миллионов долларов находят себе целевые компании с оборотом между 5 и 25 миллионами, и каждое из этих приобретений при неправильных действиях способно значительно снизить прибыль покупателя. Мало кто из продавцов хочет получить в качестве платежа неликвидные акции частной компании.

Во-вторых, большинство крупных компаний создают специальные команды, постоянно занимающиеся анализом и интеграцией приобретений и имеющие численность от 30 до 100 человек, то есть больше, чем общее количество сотрудников в средних компаниях. Слияние двух бизнесов требует огромных управленческих ресурсов, которых у средних компаний обычно оказывается значительно меньше, чем у крупных. Средние компании редко когда могут выделить сотрудников, которые бы занимались исключительно вопросами финансирования сделок, подписания контрактов и интеграции. Обычно это не имеет смысла, поскольку в большинстве случаев средние компании заключают значительно меньше сделок такого рода, чем крупные.

Отсутствие достаточной финансовой силы, опыта в области слияний и поглощений и должной концентрации означает, что вопрос стратегических приобретений выглядит для компаний-приобретателей среднего размера фундаментально иным образом, нежели для крупных, – и именно поэтому советы, подходящие для последних, не сработают применительно к среднему бизнесу.

Как сделать невозможное

В процессе написания книги в последние два года я потратил много времени на изучение результатов приобретений, сделанных средними компаниями, – как успешных, так и неудачных. Я беседовал с ныне активными и бывшими руководителями более чем 50 средних компаний, которые пошли на решительный шаг и купили себе рост (или как минимум то, что они считали ростом). Из наших обсуждений я сделал вывод, что в случае успешных приобретений эти руководители всегда следовали четырем важным правилам:

1) покупка только тех компаний, которые способны улучшить основную стратегию бизнеса;

2) наем сотрудников с опытом в области слияний и поглощений задолго до заключения сделки;

3) тщательная оценка того, имеет ли потенциальная сделка нужный масштаб и хорошо ли приобретаемая компания соответствует вашей с культурной и операционной точек зрения;

4) процесс интеграции – дисциплинированный и сосредоточенный.

Давайте внимательно рассмотрим каждый из этих принципов.

Уверенность в том, что приобретаемая компания поддерживает вашу основную стратегию

Некоторые представители среднего бизнеса сами навлекают на себя немало проблем, приобретая компании, неспособные оказать серьезное влияние на их базовую стратегию. Я отлично понимаю, почему и как такое происходит. Инвестиционный банкир рассказывает вам о компании, выставленной на продажу (возможно, это один из его клиентов), и говорит, что сделка «слишком хороша, чтобы ее пропустить». Такая компания может работать в быстрорастущем секторе экономики – или же в медленно растущем, но плохо, и потому ей требуется более грамотное управление.

Рассуждения в таком ключе опасны. Приобретение компаний само по себе – это не стратегия. Покупка должна поддерживать стратегию – с точки зрения географической экспансии, приобретения талантов, диверсификации в смежные направления бизнеса, вертикальной интеграции путем покупки клиента или поставщика, расширения линейки продуктов, нейтрализации конкурентов, масштабирования и т. д. Если вы приобретаете компанию, которая не помогает вам в реализации вашей основной стратегии, это напоминает ситуацию, когда вы ходите по блошиному рынку, потому что хотите найти столик, но отвлекаетесь и покупаете десяток других вещей, ни одна из которых не может никоим образом выполнять его функции. Через две недели вы смотрите на странную коллекцию вещей в своей гостиной и задаетесь вопросом, почему у вас до сих пор нет столика. Все просто: вы свернули с пути.

Не позволяйте инвестиционному банкиру или собственнику сделать то же самое с вашим бизнесом. Если приобретенная компания не в полной мере соответствует вашей базовой стратегии, то вы неминуемо лишите ее ресурсов, необходимых для роста, поскольку основной бизнес всегда будет для вас важнее.

Однако когда идея приобретения возникает в процессе стратегического планирования, то поддержка купленной компании и вложения в нее будут частью вашей основной стратегии (см. главу 2 «Эксперименты руководства со стратегией»). И в этом случае новый бизнес имеет больше шансов получить от вас все, что ему необходимо. Такая философия слияний и поглощений помогла вырасти компании EORM из Сан-Хосе, штат Калифорния, основанной в 1990 году и занимающейся консультированием по вопросам охраны окружающей среды, здоровья, безопасности жизнедеятельности и устойчивого развития. Вплоть до 2010 года эта компания со штатом в 75 человек и доходом 13 миллионов долларов практически не занималась приобретениями. Однако недавно ее рост почти остановился, и топ-менеджеры решили, что им нужно стимулировать стратегию роста именно с помощью приобретений.