Сильный средний бизнес - [31]
Приобретения особенно выгодны для компаний среднего размера на уменьшающихся рынках, где конкуренты убивают друг друга в ценовых войнах, лишающих их прибыли. Эти войны сводят на нет суммы, которые компании могли бы потратить на инновации, что еще сильнее усложняет рост. В такой среде средний бизнес просто вынужден прожигать капитал в попытках выжить.
Инвестирование средств в покупку конкурента – это ход, который может оказаться правильным и для покупателя, и для продавца. Приобретения открывают двери к новым рынкам, которые часто закрыты для средних компаний вследствие отсутствия таланта или технологии. Они способны повысить ценность бизнеса и в других аспектах. Так, в начале 2000-х годов поисковая машина для Интернета под названием Ask Jeeves представляла собой среднюю компанию на рынке, где заправляла Google. После того как Ask Jeeves совершила десятки приобретений, она сама была продана компании IAC в 2005 году за 1,8 миллиарда долларов.
Неужели все так просто? Если хочется роста, достаточно купить другой бизнес? Увы, нет, приобретения – дело рискованное. Согласно данным исследования, проведенного в 2003 году Федеральной торговой комиссией, слияния (любых масштабов) оказываются финансово успешными менее чем в половине случаев[12]. Иными словами, шансы на успех при приобретении оказываются ниже, чем при подбрасывании монетки. Чаще всего рост доходов снижается после слияния как у покупателей, так и у продавцов.
Вот почему неумелое стратегическое приобретение может считаться четвертым «молчаливым убийцей» роста средних компаний.
Средние компании – нестандартные риски
Успех или неудача при приобретении определяются многими факторами. С точки зрения среднего бизнеса важен каждый из них, поскольку шансы на успех невелики, а ставки крайне высоки. Компания из рейтинга Fortune 500 способна просто списать убытки, связанные с неудачным приобретением, и двигаться дальше. Что же касается среднего бизнеса, для него неудачные сделки очень опасны и даже могут оказаться убийственными.
Что может пойти не так в процессе приобретения? Проблемы для средних компаний часто становятся заметными на фазе интеграции (то есть слишком поздно), когда операционная деятельность и управленческие структуры покупателя и продавца должны стать единым целым. Покупатель вкладывает все больше капитала в приобретенную компанию, а возврат на инвестиции не растет, и тогда он обращается к своему основному бизнесу. Вторая компания начинает страдать от нехватки инвестиций и внимания, ее двигатель начинает работать с перебоями, как у самолета с пустым топливным баком. Однако не стоит списывать это исключительно на сложности с интеграцией. Некоторые приобретения просто обречены на неудачу по целому ряду причин.
Иногда руководство просто не сознает, что допустило ошибку, пока не становится слишком поздно. После подписания всех бумаг покупатель вдруг понимает, что продукты приобретенной компании вовсе не так прибыльны, как его убеждали. В процессе развития многообещающих технологий вдруг возникают масштабные проблемы. Иногда команде слишком поздно становится ясно, что ей недостает сил или бюджета, чтобы справиться со сложной интеграцией.
Бывает, цена покупки оказывается слишком завышенной, а долги приобретаемой компании – неподъемными. Иногда удачному слиянию мешает столкновение корпоративных культур. Пока стороны спорят, из обеих компаний начинают уходить ценные работники, забирая с собой свои знания.
Проблемы некоторых приобретений вызываются неправильными географическими расчетами. Мне известна история трех производителей продуктов питания, объединившихся в 2009 году в компанию с частным инвестированием. Их заводы находились на расстоянии полутора тысяч километров друг от друга, что делало интеграцию операций и инфраструктуры практически нереальной, следовательно, сэкономить на масштабах не представлялось возможным. Через 18 месяцев после слияния новая компания подала заявление о банкротстве.
Основная проблема в процессе слияний и поглощений связана с неадекватно проведенным первичным изучением ситуации. Один импортер игрушек (я уже рассказывал о нем) разозлился из-за того, что его бывший клиент – ретейлер – превратился в его конкурента, и решил в отместку купить другого ретейлера. Однако генеральный директор компании-импортера не хотел, чтобы прочие клиенты воспринимали его как потенциального конкурента, потому пытался сохранить сделку в тайне. Вследствие этого он практически не стал интересоваться состоянием дел у ретейлера, которого планировал купить.
Сюрприз, сюрприз! Компания оказалась не такой прибыльной, как рассчитывал покупатель. Для изменения ситуации потребовалось два года. За это время импортер уже потратил миллионы (причем совершенно неожиданно для себя), что составило около 50 % изначальных расходов на приобретение.
Вполне понятно, что покупка неподходящего бизнеса может иметь болезненные последствия. А иногда с приобретаемой компанией все в порядке, но покупатель просто не способен запустить нормальный рабочий процесс. И если это происходит, результаты оказываются ужасны. Впрочем, прежде всего вам следует избегать именно неправильных покупок.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.