Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [51]

Да, это звучит совершенно очевидно, но почему-то большинство корпоративных систем компенсаций и вознаграждений расходятся с данной целью и живут своей собственной жизнью. Из-за этого они теряют значение и фактически становятся отвлекающим фактором вместо того, чтобы служить инструментом для привлечения внимания и повышения мотивации. Члены команды руководителей должны взять на себя ответственность за обеспечение того, чтобы системы компенсаций и вознаграждений были просты, понятны и, что самое главное, преследовали ясно выраженную цель – напомнить сотрудникам о самом насущном. Это особенно важно, когда данные системы применяются в отношении руководства компании: правила, по которым сами руководители получают вознаграждения и компенсации, неизбежно будут воздействовать на то, каким образом они мотивируют своих подчиненных.

В основе любой системы должны лежать ответы на шесть ключевых вопросов. Например, когда работники получают повышение заработной платы, они должны понимать: их вознаграждают потому, что их поведение или профессиональная деятельность соответствуют задачам организации, ее базовым ценностям, стратегическим ориентирам или основополагающей цели. Если же сотрудники остаются без повышения или бонуса, они должны понимать: причина в том, что их поведение или результаты работы не согласуются со всеми вышеперечисленными вещами. Для руководителей этот своеобразный момент истины – отличный способ продемонстрировать верность своим словам о том, что действительно важно для организации. Когда система компенсацией и вознаграждений не увязана с одним или более из шести главных вопросов, то оказывается упущена одна из лучших возможностей мотивации и управления персоналом.

Я понимаю, что не каждое решение о выплате компенсации легко увязать с соответствующей одному из шести ключевых вопросов деятельностью или поведением сотрудника. Понимаю также, что иногда сотрудник получает двухпроцентное повышение заработной платы, и это все, что может сделать его непосредственный руководитель. В таких ситуациях необходимо, чтобы руководители вели с сотрудниками честный разговор о диспропорции между производительностью труда и размером финансового вознаграждения и о том, что они делают для изменения такой ситуации.

Признание заслуг

Компенсация и вознаграждение важны, но не они являются наиболее эффективным средством мотивации людей в здоровой организации.

Признание в режиме реального времени

Один из наших консультантов работал с командой руководителей некоммерческой организации. Лидеры искали способы усилить важность ценностей компании посредством наград и признания, как формального, так и неформального. В процессе обсуждения работы различных сотрудников организации была упомянута женщина, занимавшая очень низкую должность, но при этом внесшая чрезвычайно большой вклад в реализацию крупного проекта. Руководители пришли к выводу, что она наглядно продемонстрировала приверженность ценностям компании.

Тогда наш консультант задал руководителям следующий вопрос: «Так вы сказали этой женщине, что она отлично работает и что, по вашему мнению, она является примером для других сотрудников?» К великому удивлению консультанта, руководители лишь смущенно покачали головами.

«Хорошо, давайте пригласим ее сюда». Руководители посмотрели на консультанта с сомнением, поэтому он продолжал: «Я серьезно. Давайте прямо сейчас позовем ее и скажем то, что вы только что рассказали мне».

Через несколько минут женщина вошла в зал, где проходило совещание руководителей. Она, похоже, была смущена и немного встревожена столь неожиданным приглашением, особенно когда ей предложили сесть лицом к лицу со всей командой руководителей.

В течение следующих нескольких минут она отвечала на вопросы о работе, ей предоставили возможность рассказать о проекте и своей роли в нем. Затем руководители стали рассказывать ей, как высоко ценят ее вклад. Она – образец для подражания, сказали они.

От нахлынувших эмоций женщина чуть не плакала. Взяв себя в руки, она поблагодарила руководителей и ушла. Нашему консультанту не нужно было ничего комментировать. Он лишь спросил собравшихся руководителей, считают ли они, что эта женщина будет и далее оставаться образцом для подражания. Конечно, они считали именно так и решили на будущее почаще прибегать к прямому и неформальному признанию заслуг сотрудников.

Я стараюсь объяснять клиентам, что, когда руководители отказываются от открытого признания заслуг своих сотрудников, это то же самое, что бросать собственные деньги в огонь: упускается возможность дать людям то, что те хотели бы получить больше чего-либо другого. Личное обращение на самом деле – наиболее простая и наиболее эффективная форма мотивации персонала.

Почему же не воспользоваться этим? С одной стороны, многие руководители убеждены: лучшим стимулом для сотрудников являются деньги. В результате они сбрасывают со счетов важность искреннего и конкретного выражения признательности, вместо этого сосредоточиваясь на применении таких финансовых инструментов, как бонусы и повышение заработной платы. Кроме того, я думаю, многие лидеры смущаются, раздавая похвалы, и опасаются, что сотрудники сочтут это дешевой заменой финансового вознаграждения.