Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [49]

Во-вторых, все это должно согласовываться между подразделениями внутри организации. Конечно, инженеры, маркетологи и продавцы предъявляют различные профессиональные требования к кандидатам на вакантные места в своих областях, и в связи с этим может понадобиться еще одна или две страницы для описания уникальных критериев при отборе кандидатов. Но когда речь идет об общем соответствии культуре организации – что на сегодняшний день, с точки зрения всех руководителей, является наиболее приоритетным критерием при найме новых сотрудников, – необходимо, чтобы процедура проверки соответствия была простой, последовательной и единой для всех подразделений.

Интервью

После того как критерии оценки, формуляры и прочий инструментарий подготовлены, процесс должен быть внедрен в практику. И опять же, он должен иметь определенную структуру для поддержания единообразия, но, что важнее, быть простым и гибким.

Когда дело доходит до практического интервьюирования, многие руководители совершают те же ошибки, что и сорок лет назад. Во-первых, в то время, пока они задают вопросы по поводу резюме, кандидат сидит от них по другую сторону стола. Во-вторых, они не согласуют свои действия с другими интервьюерами и в результате задают одни и те же вопросы. В-третьих, они не расспрашивают других интервьюеров о кандидате достаточно подробно, довольствуясь вместо этого расплывчатыми формулировками или даже жестами: большой палец вверх или большой палец вниз.

Поскольку цель интервью в том, чтобы смоделировать такую ситуацию, в которой можно было бы получить наиболее точное представление о кандидате и его поведении, мне кажется, что лучшей идеей является проведение интервью вне стен офиса, в более естественной и непринужденной обстановке. Черт возьми, даже совместная прогулка на свежем воздухе или поход по магазинам предпочтительнее, чем сидение за письменным столом. Главное – сделать что-то, что даст реальное представление о том, насколько конкретный кандидат способен вписаться в коллектив и понравится ли нынешним сотрудникам работать с этим человеком.

Отбор по соответствию

Одна крупная компания, славящаяся своей успешной практикой подбора кадров, о чем свидетельствуют показатели производительности труда и длинная очередь из соискателей вакансий, применила уникальную методику отсеивания кандидатов, не соответствующих культуре организации. Эта культура была построена на здоровом самоощущении – отвержении и приятии.

На интервью с группой кандидатов на вакантные должности, требующие серьезной ответственности и профессиональных навыков, соискателям (все они оказались мужчинами) было предложено сменить свои брюки на шорты цвета хаки. Это означало, что оставшуюся часть дня они должны провести, гуляя по штаб-квартире корпорации в пиджаках, галстуках, туфлях, темных носках и шортах! В таком виде они выглядели глупо, если не сказать больше.

Часть кандидатов сочла данное предложение недостойным и оскорбительным. Некоторые чувствовали себя некомфортно, другие решили уйти и отказаться от участия в отборе. Реакцией представителей компании было облегчение: им удалось отсеять тех людей, которые, пусть обладая необходимой квалификацией, не вписывались в культуру организации. Хотя данная процедура может быть расценена как пример жестокого юмора, она действительно помогла и организации, и соискателям. Данное испытание избавило многих кандидатов от болезненного неудачного опыта работы, а уже работающие в компании сотрудники сохранили от инородного проникновения столь ценную для них организационную культуру. И это не говоря уже о деньгах, которые компания сэкономила, избежав возможной текучки кадров.

Конечно, единственный способ заставить систему работать заключается в том, что по окончании собеседований с кандидатами эксперты должны собраться вместе, чтобы сверить наблюдения и прийти к общим выводам.

Существует множество книг, посвященных специфике приема на работу и проведения собеседований, поэтому нет нужды подробно останавливаться на этой теме.

Без четкого понимания того, что такое соответствие или несоответствие культуре, а также без активного участия команды руководителей даже самый замысловатый процесс найма не принесет желаемого результата.

Однако повторю еще раз: понимание соответствия или несоответствие культуре должно быть предельно четким. При этом только активное участие команды руководителей принесет желаемый результат.

Ориентация новых сотрудников

Самым запоминающимся и определяющим периодом в карьере любого сотрудника являются первые дни и недели на новой работе. Сила первого впечатления настолько велика, что в крупных и здоровых компаниях она обязательно используется, чтобы наставить нового сотрудника на правильный путь. Значит, такая ориентация должна базироваться не на пространных объяснениях различных выгод, а на усилении ответов на шесть ключевых вопросов.

Когда сотрудники имеют возможность узнавать от руководителей о задачах организации, о том, какие поведенческие характеристики были учтены при выборе их кандидатуры во время приема на работу, как компания планирует добиться успеха, что является ее главным приоритетом и кто из руководителей отвечает за тот или иной участок работы, они сразу могут увидеть, каким образом могут способствовать достижению общих целей. Это часто задает тон их дальнейшему поведению и отношению к работе, а также позволяет им, вернувшись с работы домой, похвастать профессионализмом и перспективностью компании, частью которой они теперь являются. Сравните это с тем, как относятся к ориентации и адаптации новых сотрудников в большинстве организаций. Вместо того чтобы использовать первые дни работы сотрудника как возможность донести до него наиболее важную информацию о компании, ему вменяют в обязанность выполнение административных функций. Естественно, в этом случае новый сотрудник сосредоточивает все свое внимание на… верно, на административных функциях. Начальный период, когда новому сотруднику помогают понять, как заполнить бланки для страхования и использовать новую для него систему электронной почты (что, безусловно, полезно), может разочаровать тех новых сотрудников, которые были бы рады возможности внести в работу организации какой-то реально полезный вклад.