Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [47]

Обвинять кадровую или юридическую службу несправедливо и не полезно. Данная проблема может быть решена только за счет активного участия команды руководителей в разработке кадровых систем, которые отражают и усиливают уникальность культуры и деятельности организации. Они должны гарантировать взаимное соответствие процессов найма сотрудников, управления эффективностью, программ повышения квалификации и системы вознаграждений и компенсаций. И единственный способ этого достичь – разрабатывать процессы и системы, согласуясь с ответами на шесть ключевых вопросов.

Уникальность

Многие благодушно настроенные лидеры утверждают: HR-специалисты имеют больше знаний и опыта в создании кадровых систем, нежели члены команды руководителей, и потому именно они должны за это отвечать. Это отчасти правда, но от сотрудников кадровой службы нельзя ожидать, что они возьмут на себя и ту роль, которую в отношении кадровых вопросов должны выполнять руководители.

Не поймите меня превратно. Специалисты кадровой и юридической служб играют важную роль в создании кадровых систем и управлении ими. Но изначальные параметры системы должны задаваться в первую очередь теми, кто определяет направление движения организации и имеет достаточно полномочий, чтобы защитить кадровую систему от бюрократии, способной создавать административные препоны для полезных начинаний. Когда члены команды руководителей отказываются принять на себя такого рода ответственность, они часто получают более формальную и оторванную от потребностей организации систему работы с кадрами, чем хотелось бы.

Некоторые руководители, впрочем, считают это допустимым во имя экономии и стандартизации, полагая: если некая система оценки производительности труда или система компенсационных выплат «достаточно хороша для General Electric или PepsiCo, то она подойдет и для нас». Но тут есть одна проблема: такие руководители не подходят для GE или Pepsi (те, кто действительно работает в названных компаниях, могут игнорировать мои слова).

Факт, что лучшими кадровыми системами часто оказываются самые простые. Их основная цель – не избежать судебных исков или не подражать другим компаниям, а сосредоточить внимание руководителей и сотрудников на том, что организация считает действительно важным. Вот почему одностраничный производственный отчет, к подготовке которого руководитель отнесся со всей серьезностью, всегда лучше, чем семь страниц научного текста, составленного психологом из Национального института кадровой трансформации и бюрократизации (на самом деле такой организации не существует).

Данный вывод невозможно переоценить. Кадровые системы – инструменты усиления ясности. Они обеспечивают организации необходимыми структурами для объединения производственной деятельности, культуры и менеджмента, и эта связка должна работать без непосредственного вмешательства со стороны руководства. А поскольку каждая компания имеет отличительные особенности, не существует никаких подходящих для любой организации систем, которые можно было бы просто скачать в готовом виде из интернета.

Кадровые системы обеспечивают организации необходимыми структурами для объединения производственной деятельности, культуры и менеджмента. Эта связка должна работать без вмешательства со стороны руководства.

Давайте бегло рассмотрим наиболее важные из систем по работе с кадрами, в которых нуждается любая организация, расположив их в соответствии с логикой жизненного цикла сотрудника.

Подбор и наем персонала

Привлечение в организацию нужных людей и избавление от ненужных не менее важная часть работы, чем любая другая, требующая контроля со стороны руководства. Хотя немногие руководители возьмутся оспаривать это заявление, столь же мало организаций уделяют этой работе должное внимание. Это происходит по целому ряду причин.

Так, руководителям компаний зачастую трудно определить, каких людей считать нужными, а каких – нет. У них не сформирован осмысленный набор поведенческих характеристик, который можно было бы использовать для оценки кандидатов на вакантные места. Я уже обращался к этой теме, когда речь шла об основных ценностях, но это стоит повторить. Наем сотрудников без наличия четких и строгих критериев культурного соответствия значительно снижает потенциал достижения успеха в любой организации. И даже в организациях, в которых сформирован набор подходящих поведенческих характеристик, существует множество других проблем, препятствующих успешному прохождению процесса найма.

Несмотря на все разговоры о необходимости найма с учетом соответствия поведенческих характеристик, когда дело доходит до собеседования и отбора, слишком сильный акцент все еще делается на технических навыках и опыте кандидата. И это происходит на всех уровнях. На практике большинство руководителей оказываются очарованы познаниями и послужным списком кандидата и позволяют этим вещам затмить более важные поведенческие особенности. Они, похоже, не верят, что человека можно научить мастерству, но не отношению к другим людям.

Даже в организациях, где основные ценности определены и все считают, что эти моменты должны затмевать все остальное, руководители иногда теряются, когда дело доходит до обеспечения соответствия культуры. Причина – отсутствие правильно выстроенного алгоритма приема на работу. Я обнаружил, что большинство компаний можно отнести к одной из двух категорий, находящихся на противоположных полюсах шкалы, характеризующей степень систематизации процесса приема на работу.